当我们受到启发，对学习和工作生活有了新的看法时，有这样的时机，要好好记录下来，这样可以帮助我们分析出现问题的原因，从而找出解决问题的办法。是不是无从下笔、没有头绪？的小编精心为您带来了it项目管理制度【优秀3篇】，希望可以启发、帮助到大家。
一、接手项目阶段
项目经理在接手项目时，应该进行项目干系人分析，得出哪些人员对项目起积极推动作用，哪些人员对项目持有消极抵抗态度。随后，客户及公司领导会要求制订一份项目整体计划，此计划往往是需要根据客户方要求的结束日期进行倒推，此份计划比较粗，只需要按时间点列出进度计划安排、相应可交付物、投入人力资源。（其实我个人理解这时候的整体计划更像是里程碑计划）
除此之外，我觉得还应该准备一份项目范围说明书，明确项目范围描述、项目验收标准等，这在后期范围变更以及项目验收时是一个依据。
二、需求阶段
此阶段需要反复跟客户方业务员及相关关系人进行沟通，明确需要开发的需求。此时需要制订需求说明书，并与客户方进行确认。
在与客户方确认需求的同时有可能有些需求暂时无法确认，为了进度不受影响，此时需要项目经理先确认能够确认的需求，并同时安排项目组成员进行功能设计，这二个过程往往是同时进行的。
确认需求的过程中项目经理需要提交需求说明书、未确认需求的清单说明。
项目经理安排项目组员进行设计过程中需要设计人员提交设计说明书（一般都是界面原型设计），完成设计说明书后有必要提交给客户方相关人员进行确认。
三、任务分配阶段
根据已确认的需求，项目经理需要进行任务分配，任务分配前需要结合需求及设计进行工作分解，将需要完成的工作分解到每个按钮功能，尽量做到能分解成能在3天内完成的工作。我个人很不赞成项目经理“独裁”完成任务分配（现实中会出现实施过程中有很多工作任务不在计划中，而且会出现死命加班的情况），此过程需要考虑项目组员的业务及技术能力，所以分解过程需要让项目组员参与，分解完成后提交任务清单文档。
任务分解完成后，根据任务清单及任务优先级关系分配任务到人，提交任务进度计划表。
四、定期沟通及监控阶段
此阶段需要根据项目组员的工作情况进行跟踪监控，包括工作过程及结果完成情况，需要监控任务完成情况、任务完成与需求匹配情况、代码编写的规范性，找出实际与计划的偏差，分析偏差，并采取相应措施，提交项目实施过程日检表、需求矩阵跟踪表、项目进度跟踪表、阶段性项目进度报告表
监控过程需要做的工作比较多，项目经理往往需要将部分工作交给项目组员完成，比如代码编写的规范性审查可交给技术稍好些的组员协助完成。
监控项目实际完成情况项目经理往往需要通过组员的周工作日志、项目例会、项目周报来了解，根据实际完成情况与计划进行对比，找出偏差原因，并采取相关措施，提交进度偏差控制表、纠正预防措施记录表文档。
监控任务完成与需求匹配情况项目经理往往需要通过组员完成需求监控清单，将需求落实到代码。
定期将可交付物给客户方进行演示。
此过程还需要制订出与团队内部及客户方进行沟通的计划，加强沟通，重视沟通。针对会议等形成的决议要定期进行跟踪，形成会议决议跟踪表。
五、范围变更控制阶段
在项目实际开发过程中，客户往往会有需求的调整或变更，这时候需要妥善处理好客户提出的调整意见或变更要求。
项目经理可根据调整的工作量及业务对系统的整体影响情况与客户进行沟通，如果调整工作是必须开展的那么必提交调整或变更申请、评审意见报告，那怕是形式也得提交，因为如果项目因此延期则有理由说不是因为我们的原因；如果调整可放到后期进行则可先把问题记录下来后期再调整。
此外，变更对项目造成了影响，需要更新项目进度计划表。
六、团队建设阶段
项目开始项目经理需要制度一些制度，比如上下班制度，会议制度、周工作日志制度。
项目开发工作繁忙而紧张，团队成员压力增大，情绪因此受影响导致工作效率下降在所难免，项目经理要经常观察团队成员的情绪，要与团队成员经常沟通谈心，遇到问题要与其一起解决。此外，定期组织团队活动，如聚餐等。
我个人更喜欢人性化的管理方式，能多照顾团队成员的尽量多照顾，而不是一味只想着自己。
要想把一个项目做好真的不容易，或多或少会与客户方产生矛盾。我个人觉得我们作为乙方，应该站在甲方客户的位置多思考问题，找到双方都能较为认可的解决方案，做到“尊重、聆听、理解、共赢”。
为了加强团队学习，统一思想、统一行动，提高员工沟通协作能力，上周末公司组织各业务板块学习了由清华大学刘铁峰教授讲授的“现代项目管理”培训课程——《精细化管理》，老师生动的讲课方式，让我们在轻松活跃的气氛中了解了什么是项目、项目管理的内涵、方法、工具、步骤、意义等。
首先，刘老师先从“精细化管理”入手，列举了身边很多案例，这些就是发生在我们身边的事件，之前从没有把它们看作是“项目”。而无论是成功的项目还是失败的项目，往往取决于“细节”。进而谈到公司的管理方式，目前，我国企][业在管理方面远远没有达到西方企业管理的精细化程度，往往习惯于粗放式管理。面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业做大做强成为必然的发展方向。如何有效的利用资源、开源节流、创新发展等都可以通过管理来完成。“细节决定成败”，因此随着管理水平的提高，精细化管理将成为企业生存和发展的基本条件。所谓精细化管理，就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质，控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。也就是说，精细化管理就是由过去的粗放型管理向集约型管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精细化管理是企业管理理念上的转变。精细化管理具有全员性、全面性和全过程性的特点，它是一种全面系统的管理模式。全员性要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到公司经营
管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、技术管理、安全管理等；全过程性即精细化管理贯穿于企业的各项工作和每一个过程。实行精细化管理，要加强宣传教育和培训；要以现有的管理制度和企业标准为基础；要遵循从易到难、从简单到复杂的原则；要从“细”上着眼，从“精”上下工夫。
结合本部门的工作，才发现其实我们的项目很多，大到土地整理、商业地产管理，小到安全维修工程等，项目管理伴随着我们每天的工作。从启动、计划、执行、控制、收尾，每一个步骤都要有战略指导，缜密的计划，精益求精、不断改进的方案，良好的员工合作机制，预算的控制，以及遇到问题及时总结、反馈等，才能使项目朝着积极、健康的方向发展，从而达到预期目标。
在两天的讲课中，老师多次提到管理中“沟通”的重要性。两次长时间的现场互动，以小组的方式，通过成员间的协作沟通共同完成方案的制定，让我们更直观的从中发现沟通的问题，寻找解决出路。
项目的最终目标是企业实现盈利、为客户解决问题，这其中离不了人的管理。良好的沟通机制和沟通技巧是项目各干系人之间思想交流的重要保障。通常，有效的项目沟通管理，使全体项目组成员的思想高度统一、步伐协调一致、一起行动听指挥。因此，项目沟通是项目管理的一个重要组成部分，是体现项目管理沟通能力和管理能力的知识体系，也是项目管理成功与否及执行好坏程度的一个关键问题。沟通建立和改善人际关系是必不可少的条件。信息沟通、意见交流，将许多独立的个人、团体、组织贯通起来，成为一个整体。信息沟通是人的一种重要的心理需要，是人们用以表达思想、感情与态度，寻求同情与友谊的重要手段。畅通的信息沟通，可以减少人与人的冲突，改善人与人之间的关系。
我们公司内部项目很多，会议，无论是司务会、部门例会、小组讨论会就成为了上传下达的重要形式。公司领导就像项目经理一样为了实现公司目标，除了制定战略规划，还得跟下属沟通让每位员工更好地领会方针政策，让员工清楚自己的任务和责任，同时听取员工的工作心得及其工作进展情况，激励员工的工作积极性。其次，就是指与客户间的交流和沟通，如轻轨运营中与乘客的交流、房地产项目中与政府职能部门、工程单位的协作、商业地产项目中与租户、顾客的协商等等。让客户及时了解项目进展情况，保证项目按照计划和用户要求的方向推进，使用户认同项目的进度并建立预期。
通过两天的学习，使我们对项目管理中容易混淆的概念明晰起来，尤其是项目管理的五个步骤，对我们今后日常工作和项目的操作具有很好的指导意义，我们要把沟通协作作为工作的一个重要环节，把握整体管理的同时不忽视细节管理，为实现公司的目标，做出自己的最大努力。
第一章总则
一、为使本项目部各项管理规范化、制度化和统一化，使项目部对各员工的管理有章可循，提高各员工的工作效率和责任感，特制定本《项目部管理制度》。
二、适用范围
1、本项目部员工的管理，除遵照国家、地方、十八局集团公司及隧道工程有限公司有关法令及规定外，均应根据本制度执行。
2、本制度适用于本项目部聘用的全体从业人员。
3、本项目部如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工。临时员工的管理依照本规定实行。
4、本项目部试用、新进员工按本规定执行。
第二章员工录用
一、本项目部各部门如因工作需要，必须增加员工时，应先提出申请，经项目经理/项目执行经理审核批准后，由办公室统一纳入聘用计划。
二、本项目部员工聘用的原则：
1、遵循德才兼备原则；
2、遵循学力比学历重要，能力比学历重要原则；
3、共同价值观、共同使命感原则。
三、新进人员经各专业部门负责人考核或面试合格，经项目经理/项目执行经理审查批准后，由办公室办理试用手续。原则上员工试用期1~3个月（特殊情况除外），期满合格后方得正式录用。
四、试用人员报到时，应向办公室出示、递交以下证件：
1、毕业证书、学位证书原件及复印件。
2、技术职务任职资格证书原件及复印件。
3、身份证原件及复印件。
4、一寸半身免冠照片两张。
5、其他必要的证件。
五、凡有下列情形者，不得录用
1、剥夺政治权利尚未恢复者。
2、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。
3、有吸毒史和其他恶习及严重不良嗜好者。
4、贪污、挪用、拖欠公款有记录在案者。
5、患有精神病、传染病及其他严重病例者。
6、因道德品行恶劣曾被政府机关惩罚者。
7、体检不合格者。
8、其他经本项目认定不适合者。
若职员瞒报以上历史，属于欺骗行为，录用后一经发现，就地免职，若产生不良后果，保留起诉权利。
六、员工如是临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本
项目部签订《定期工作协议书》。
七、试用人员如因品行不端，工作表现差或无故旷工，达不到项目部管理要求者，项目部办公室可对其停职、辞退。
八、员工录用被安排工作后，应按项目部要求赴所分配的'岗位工作，不得无故拖延。
第三章工作守则
二、所有员工应遵守下列事项：
1、忠于职守，服从领导。
2、不得假公济私、徇私舞弊，不得兼任本项目部系统外的其他职务。
3、全体员工必须不断提高自己的工作技能，强化品质意识，圆满完成各级领导交付的各项工作任务。
4、爱护公物，不得私自将项目部财物据为己有。
5、全体员工应团结协作，同舟共济，不得有扰乱项目部工作秩序的行为。
6、不得利用职权贪污舞弊、收受贿赂或以项目部名义在外招摇撞骗。
7、员工对外接洽业务，应坚持有理、有利、有节的原则，不
得有损害本项目部名誉和形象的行为。
8、全体员工必须按照项目部规定的时间上下班，不得无故迟到或早退。
工作时间为：上午9:00~12:00，下午14:30~18:00。如有变动以办公室通知为准。
三、员工如有迟到、早退或旷工等情形，依下列规定处理：
1、员工必须严格遵守项目部作息制度，超过工作时间到岗者均视为迟到（因公外出或请假经主管签字同意除外）。
2、工作时间结束前无故下班者视为早退。
3、员工当月内无故迟到、早退合计两次按旷工一天论处。三次以上、五次以内迟到、早退的按旷工两天处理。
4、员工请假必须以书面形式并提前提交《请假审批单》报主管领导批准后方可准假，未经请假或假满未续而擅自不到岗按旷工论处。
5、员工旷工处罚为：
1）减薪：每旷工一天，扣发工资的2%；
2）停薪：连续旷工3日或全月累计5日，扣发当月工资；
3）降职、调离岗位；
4）其他处罚。
6、一个月旷工达7日或一年累计旷工达15日者，予以除名。
第四章调职
一、项目部基于工作上的需要，可随时调动员工的职务和工作地点，被调员工应服从执行，在规定的时间到岗，不得借故不按时到岗。
二、各部门主管在调动员工时，应充分考虑其能力、学识，务使“人尽其才，才尽其用，才职相称”。
第五章保密
一、员工所掌握的有关项目部的信息、资料和成果，应对主管领导全部公开，不得向其它任何单位或个人透露。
二、员工不得泄露本项目部任何信息，包括但不限于：涉及项目部的有关商业信息、经营业务信息、财务信息、人事信息等。
三、员工必须明确职责范围、对于本人非工作职责（权）范围内的机密，做到不打听、不猜测、不讨论。
四、非经主管领导或文件管理部门负责人允许，员工不得私自复印和拷贝项目部文件。
五、员工应树立保密意识，涉及项目部机密的书籍、资料信息和成果等相关内部内容，员工应妥善保管。若有遗失或失窃，应立即向主管部门负责人报告。
六、发现其他员工有泄密行为的或非本项目部人员有窃取机密行为和动机的应及时制止并向项目部主管领导汇报。
七、项目部全体员工必须与项目部签订《保密协议》。
第六章考核
一、员工考核分为：
1、试用考核：员工试用期内由试用部门主管负责考核，期满考核合格者，经项目经理/项目执行经理批准后正式录用。
2、平时考核：各部门按各自考核标准和工作指标作为考核依据。部门负责人及以上领导每6个月考核一次，一般员工每3个月考核一次。
二、考核结果作为培养晋升、调职的重要依据。
三、考核结果材料的保存，部门负责人以下考核结果由部门保存，部门负责人及以上考核结果由办公室保存。
四、考核人员应严格遵守秘密，不得有徇私舞弊行为。
七、章辞职
一、员工因故不能继续工作时，应填写《辞职申请书》，由主管负责人报项目部办公室，经项目经理/项目执行经理批准后，办理相关手续。
二、辞职后的手续和费用结算按项目部相关规定办理。
八、章后勤保障
一、项目部向员工提供部分生活设施（床上用品等生活设施由员工自行负责），并有组织的开展一些文体活动，以满足员工的基本需要。
二、员工住宿、生活由项目部统一安排，房租费、物管费、水、电、气、网络由项目部统一缴纳。
九、章卫生、健康及安全
一、项目部各部门员工应随时注意工作环境的卫生及安全措施的防范和检查。应做到员工之间的相互关心，领导对员工的关心，以及维护员工的身体健康。
二、员工应遵守项目部各项规定，保护个人和项目部人身和财产安全。
十、章其它
一、本制度解释权归项目部办公室。
二、本制度自20xx年08月15日起执行。