人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。下面是编辑给家人们找到的人力资源论文【优秀8篇】，仅供借鉴，希望大家能够喜欢。
一、人力资源配置的特点
人才资源配置包含以下两个特点。
1.要求“岗职”相匹配。每个人员个体的工作岗位与其职责互相适应，能够体现岗位的职能，又能够让其在适合的职位上施展才能，又能够确保人员对自身职业和活动目标负责，有效地工作。
2.要明确按照所在职位的工作特点要求管理在岗人员。保证员工个人工作行为和团队整体的工作目标同向发展，从个人的能力入手推动团队目标达成，同时团队内部对个人工作中的环节也要进行监督，以保证个人在整个工作流程中都可以明确目标和工作内容。当前，中国许多公立医院止步不前，原因之一便是人力资源配置不合理，本研究通过对公立医院医生人才的配备情况进行考察，找到方法适当减轻医护的工作压力，从而进一步提高人力资源管理层的管理能力，科学合理配备医护人才，进一步优化医护服务条件，提升就医病人对医护服务工作的满意度，共同营造平等、有序的医疗卫生环境。
二、某医院人力资源配置现状
杭州市Z医院（以下简称“Z医院”）有不同行政区域的两个院区，两院区实行完全相同的一体化运行和管理制度，核定床位共计2080余张，截至2022年上半年，共有在职在岗职工2643人，其中正式职工1924人，编外人员719人。执业医师和助理医师人数约842人，占职工人员总数的31.9%；注册护士1100人，占职工人员总数的41.6%；卫生技术人员（含医技、药剂人员）2321人，占职工人员总数的87.8%；行政后勤人员324人，占职工人员总数的12.3%。Z医院医疗岗位医生人力资源配置基本情况如下：全院医生人力资源性别、年龄、学历、职称、用工形式分布情况。全院医生岗位836人，其中男医生432人，女医生404人，分别占全院医生岗位人数的51.7%和48.3%，从中可以看出性别分布基本均衡。年龄结构方面，61岁以上的医生8人，51—60岁的医生81人，41—50岁的医生141人，31—40岁的医生430人，21—30岁的医生176人，无20岁及以下的医生。分别占比为：0.095%，9.69%，16.86%，51.44%，21.08%和0%。可以看到，31—40岁的中青年医师是Z医院的中坚力量。从学历结构方面来看，硕士研究生及博士研究生667人，占医生总人数的79.78%，由此可见，Z医院对学历要求较为严格。从职称构成方面来讲，医院内高级主任医生(含副高级副主任医师)、中级主治医师、初级医师（含中医师、住院医师）、比例约为1∶1.21∶4.2。按照国家三甲医院的规定高级职称工作人员、中级职务工作人员、初级职务工作人员的配比是1∶3∶6，因此该医院中、初级职务人才的比例没达到规定要求，存在较大缺口，存在着医学人才的职称结构不合理、后备医生不足的现状。
三、当前面临的主要问题
1配置流程不完善
Z医院招聘工作由人力资源部来完成，先由医院各科室提交需求表，然后再由人力资源部审核，审核完成后再将具体岗位上报至市编制管理办公室审批，审批完成后，按照批复的岗位招聘人选。由于编办批复岗位带有具体的学历、年龄、专业等要求，人力资源部工作人员在筛选应聘者简历时，只能根据以上硬性要求加以甄别，有可能把优质人才拒之门外。另外，由于该院在人力资源配置之前，缺乏对人力资源规划和分析，导致对目前各个岗位的人力资源具体情况研究不充分，对各岗位的需求分析也只是单纯查看该人员需求是否超编，不能深入分析岗位对人员的要求和特点等。
2分配比例不合理
患者在就医时不仅仅需要得到治疗，还需要全面而贴心的照顾。按照国家相关要求，我国医院的医生和护士的比例是1∶2，重要科室医生和护士的比例是1∶4，而Z医院医护配比仅为1∶1.3，但护士编制所占的卫技人才总量只有47%，比例也没有超过50%，因此护士总量明显不够，对护士的压力很大，容易导致人才流失。近年来由于药剂、医技工作人员及离退休工作人员较多，加上杭州市三类甲等医院分院相继建立，药剂人才的流动较大，流出人才多，引进人才较少，现药剂、医技工作人员所占的卫技人才总量分别为6%和11%，人才短缺问题突出。
3职称结构不合理
现今人才是医院的核心竞争力，特别是作为各学科带头人的资深专业人才，而Z医院医护、药剂、医技人员中的正高职称人员数量却较少，这主要是受各个临床科室正高级职称人员指标的限制，如有的科室中人才素质普遍偏高，因而对晋升的要求也高，但在科里指标数量和其他人才素质普通的科室相比依旧不变，因此高素质人才无法晋升。有的科室尽管人才力量相对不足，但指标数量上却富余，因此可以比较轻易地晋升。此外，中级职称人才也是全院的技术中坚力量，在队伍中起着承上启下的核心作用，但不少临床和护士工作经历较为丰富的老员工，受论文、学位、资格证书的影响，只能担任初级职务，从而导致了人才浪费。而众所周知，初级职称岗位一般从事基础劳动，技术含量低、薪酬低、辞职率高，在一定程度上影响了队伍的稳定性。
4年龄结构不合理
不同年龄阶段的员工专业素养有明显差距，人力资源部需要对各个年龄阶段的员工所具备的综合能力有深刻的认识，并科学合理地分配时间，才能让老中青之间的“传帮带”产生最佳的效果。通常来说，年纪较大的员工都有着大量的专业经验，是医院迅速发展壮大的有力保证；中年员工是医院强有力的中坚力量；青年员工则决定了医院未来的发展前景。根据数据显示，31—40岁的中青年医师们占比最大，约为50%，而21—30岁的医生只占总人数比例的约20%，说明该医院各科室各岗位上多少都出现了年轻人缺失的现象。
5编外人员比例大
随着事业单位编制数量的逐年收紧，编制外的工作人员逐渐成为公立医院不可或缺的重要部分。该院劳务派遣员工占到员工总数的27.2%，占比过大，流动率高。且针对劳务派遣员工的合同采取一年一签的形式，合同到期之后无须复杂的离职流程，可以“合同到期不续签”的理由迅速办理离职手续，而编外人员在办理入职时却需要较之编制员工额外的为期一个月的考核期，考核期通过后方可正式办理入职手续。这样不平衡的入职离职规定设置在某种程度上方便了编外人员的离职，加大了编外人员的不稳定性。优化人力资源配置的五项措施
6制定合理的人力资源配置流程
Z医院拥有杭州市不同行政区域的两个院区，A院区正处于平稳发展阶段，各学科建设进入良性发展期，当前人才主要需求为高学历的年轻人才，这类人才具有开拓的思维方式、丰富的科学研究经验，熟悉成熟的对接平台，能够为科室的发展注入新鲜的血液；B院区目前正处于快速发展期，急需具有丰富工作经验、上手快、问题处理能力强的人才。Z医院应针对两院区不同的人才需求，有针对性地进行人才引进。与此同时，Z医院人力资源部也需要统筹规划全院人才培养方式，制定具有前瞻性、能够可持续发展的全院人才培养方案。人力资源部应与各相关职能科室进行沟通，汇总提炼全院各口子上的人才培养方式，揉捻整合，重新制定一份具有中医特色，涵盖“中—西医”“老—中—青”“临床—科研—教育”“名院—名科—名医”等全方位的人才培养方案，乘着中医药发展的“东风”，使医院的人才层次再上一个新高度。另外，Z医院在招聘医务人员的过程中，通过进行医生执业性格考核、科学合理设定招聘条件、采取科学合理标准、运行管理机制、健全考评指标体系、优化评估体制、薪酬制度等工作体系，有效推动人才的有效流转，激活医务人员动力与积极性，合理减少医疗体系的工作人员职位负担，进一步完善医生人力资源科学配置。
7合理配置人才结构
为了保证医院所有医疗临床管理工作顺畅进行，每一位工作人都十分重要。因此，医院在统筹管理中，需要合理调配医、药、护、技术、管理、工勤岗位人员的总量与配比，增加药、技、护人员的数量。对于具体的科室而言，在人力资源配置的过程中，医院既要为重要科室配备数量充足的高素质医务人员，也要为部分冷门科室精简配备技术实力过硬的医务人员，从而保障每个科室医护团队的完整性。在合理配置人才结构的过程中，医院管理人员需要深刻意识到人才调配的重要意义。在完成团队正常运作与发展的过程中，医院管理人员也要充分考虑职工个人价值的，充分挖掘团队中个体的潜力，继而提高团队工作品质和效率。医院不同科室也要经常开展必要的沟通交流，不断持续开发个人能力。
8合理配置职称结构
医院可以建立解聘、辞聘制度，从根本上解决人员“能进不能出，职称能上不能下”的问题，增加用人制度的灵活性。例如，在原有的职称考聘制度的框架下，适当留出一部分名额空缺给因学历、岗位、资格证书等限制而不能聘任高级职称的高素质人员，从而拓宽职称晋升的渠道。此外，也可以将职称考聘的方式进一步量化，每三年对原来职称人员进行考核，打破职称终身制。另外，人力资源部也要依据医院以及各科室的实际发展状况，全面规划医、护、药、技等人员专业技术的职称发展状况，建立起高级人才资源的开发机制。为推进人才培养的高度与层次，医院应当鼓励员工积极申报各类人才项目，人力资源部应该积极推荐本院医疗人员成为“浙江省卫生高层次人才培养工程”551人才，创新人才，医坛新秀，申报《杭州市市高层次人才特殊支持计划培养类人才》、“钱江特聘专家”等，切实构筑人才高地。
9合理配置年龄结构
Z医院一般采用统考等公开招聘方式补充来青年人才，但此种公开招聘的方式必须根据市主管部门的安排固定在每年的某段时间内进行，且受到编制数量的限制，建议该院可以考虑通过外地人才吸引、或区内兄弟医院调动等招聘途径，吸纳外部优质的中青年人才，以此来弥补中青年人才不足的短板，又好又快地招募高质量新鲜血液。全院各科室必须摸清当前科室内部人才的年龄结构情况，科室负责人也必须充分认识各个阶段人才的优势，合理设置人才储备，建立“金字塔”式的人才梯队体系，充分克服医院中存在的年轻人短缺、中年断档问题。此外，Z医院已正式挂牌为浙江中医药大学附属医院，创造了校、院进一步合作与发展的机会。人力资源部应该制定计划，联合浙江中医药大学创新医学人才联合培养机制，指导浙江中医药大学有针对性地为医院培养各类医学人才，以期提升人才的契合度、实用性与实效性。同时，Z医院为浙江中医药大学提供各类医学资源和培训机会等，最终形成“医院、学校、学生”三赢的局面。
10合理配置人员类别
创新管理理念，要求企业管理者在管理过程中，更加重视人的因素，采取多种方式和手段，为员工创造良好工作环境，满足员工的实际需求，使员工以更加饱满的热情参与到工作中，为企业创造更多、更大的价值。同时，还应重视能本管理和人本管理的有效结合，引入人才竞争机制，促使员工加强对自身能力的培养，不断提高自身的劳动技能，实现企业与员工双赢局面。除此之外，企业还要树立全面的人才观，除了创新企业员工管理，还要强化对企业管理层及其管理人员的管理，促进企业人力资源创新管理各项工作的顺利、高效、规范运行。
2创新人才培养机制
加强和创新人力资源管理，最基本也是最重要的环节就是根据企业发展的需求，科学、合理地制定出具有前瞻性的人力资源规划，并使其具有一定的弹性。在知识经济大爆炸的当今社会，企业的经营环境变得越来越复杂，既充满变数，又具有无限商机，对人才的前瞻性培养极为重要。如何面对复杂多变的外部环境，做出人力储备计划，在保证企业核心竞争力的同时，能够满足企业扩张性发展，成为现代企业创新人力资源管理的重难点。同时，企业人才储备和培养计划应具有一定的弹性，便于企业的战略性转移，避免人力资源缺乏，管理僵化而影响企业的发展。创新人才培养机制，需要树立强烈的人才意识，善于发现人才、培养人才和挖掘人才，最大限度发挥人才的创新活力。在人才选拔聘用方面，要创新选拔标准和选拔方式，将传统人才聘用的“学历为主”转向“能力为主”，更加重视人才的综合素质和发展潜力，为各类人才实现自身价值提供更多的机会和条件。同时，建立和完善员工定期培训机制和业务考核机制，在企业内部引入竞争机制，提供员工的竞争意识，提供员工的综合能力和水平，为企业和自身创造更多价值。
3创新奖励机制
改革企业人力资源管理，建立和完善绩效考核机制和奖励机制，形成奖罚分明、优胜劣汰、监督有力的新型人力资源管理体系，是现代企业增加自身实力和市场竞争力的重要保障。若对绩效考核机制的认识不明确，缺乏对奖励机制的重视，将严重挫伤员工的工作积极性和创造性，最终导致企业人才资源的流失，给企业造成巨大的损失。因此，企业应加强重视，通过创建和完善奖励机制，吸引人才、留住人才，避免由于管理不善造成的人才流失，最大限度体现劳资分配的公平。同时需要企业加强对员工的考核，建立绩效考核机制，将考核结果作为提拔、晋级、奖励的重要依据，实行多劳多得制度，并鼓励员工在确保本职工作的基础上不断创新，最终达到企业与员工双赢的目标。除此之外，还要创新人才长效激励机制，坚持效率优先，兼顾公平和重业绩、重贡献等分配原则，鼓励员工与时俱进，不断创新，并以技术、资金等生产要素参与企业受益的分配。对高级技术人才，要通过特殊分配方法对待，努力留住人才，并使其能力得到最大限度发挥；对创新型人才，在本职工作中取得突出业绩和贡献的人才，企业应适当给予奖励。
4创新管理模式
管理模式是人力资源能否在企业发展中发挥应有作用的关键。企业应根据自身发展需求，在决策层、人力资源管理部门和一线经理之间建立起科学分工与协作的三维人力资源管理模式，保障企业人才储备和培养规划实现，并最大限度发挥人力资源在企业发展中的作用。三维人力资源管理是一种新型人力资源管理模式，即企业决策层负责人力资源战略规划是把关；人力资源管理部门负责人力资源管理的基础业务，包括岗位分析、人才选用、薪酬设计、人才培养、绩效考核等等；一线经理主要是配合人力资源管理部门的相关工作，辅助决策层的人才培养工作。三者相互交叉，相互影响，形成企业对人力资源规划齐抓共管的局面，这不仅体现了企业对人力资源管理的重视，而且体现出人力资源管理模式的不断创新，满足了企业可持续发展的人才管理要求。
5创新管理队伍建设
企业传统人事管理中，管理层及其工作人员的人事管理主要倾向于事的管理，这种传统的金字塔管理组织结构已不再适应现代企业发展的需要，而逐渐转向于网络管理组织结构。这需要企业不断创新管理队伍建设，提高对创新人力资源管理重要性和必要性的认识，将人本观贯穿于人力资源管理全过程，实现理性管理向人性化管理的转变。创新管理队伍建设，主要包括以下几个方面：（1）管理职能的创新。近年来，企业对人力资源的认识有了很大的提高，创新人力资源管理工作取得一定进展，但未能够真正达到战略高度，事务性问题的解决和上级领导交办任务的执行仍是企业人事部管理工作的重点，对人力资源的开发力度不够，缺乏战略性思考。这就需要对企业人力资源管理人员的管理职能进行创新，使之从辅助性、事务性的战术层面，向获取竞争优势的战略层面转变。只有转变人事部门的职能，才能提高人力资源的开发力度，为企业创造更大的利益和价值。（2）管理者角色的创新。由于缺乏系统思考，我国多数企业管理人员在人力资源管理过程中，只扮演着组织者、管理者的角色，职能重叠与分割并存的现象严重，影响了创新人力资源管理工作的推进。这需要企业转变管理者角色，使管理人员成为企业战略经营伙伴的角色，从而促进各项管理工作效率的提高。（3）技术创新。随着互联网技术的不断发展，在企业人力资源管理中的应用也越来越普及，企业应积极引进先进技术，为创新人力资源管理提供强有力的技术支撑。这不仅实现了企业人才培训、考核等管理工作的科学性、公平性和合理性，还能提高管理质量和效率，避免人为失误。
6总结
一、传统企业人力资源管理现状与面临的挑战 随着市场经济体系的逐步建立，国内企业纷纷加快了在人力资源管理方面的探索步伐和改革力度，并逐步建立起了与市场接轨的人力资源管理体系。目前，国内企业的人力资源管理水平与以前相比已经有了明显的提高，但是也存在诸多矛盾和问题。目前大部分企业在开展人力资源管理活动时，都是先通过职位分析，来确定职位目的、职位工作关系、职位主要职责和活动、职位权限、任职者的基本素质要求等职位要素，并形成职位描述和职位规范，然后在此基础之上建立整个人力资源管理系统。但是，以职位为基石的人力资源管理系统也存在明显的局限性。 首先，人力资源管理理念滞后。企业人力资源部门思想不够解放，理念相对滞后，仍然没有摒弃旧的人事管理理念，仅仅重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源管理，对人力资源仅仅在需要时才得到重视，严重低估了人力资源管理对企业发展的重要推动作用。对人力资源仅仅是重使用，轻管理；重固定，轻流动，导致企业有的岗位人才匮乏，而有的岗位却是人满为患，产生人才闲置和浪费等现象，严重制约了企业的发展。 其次，管理模式相对单一。有的企业，特别是家族型企业，其管理权限过于集中，长官意志比较突出，而往往较为轻视制度建设。缺乏科学、高效的管理制度，导致人力资源管理缺乏可资参照的准绳，受人为因素影响较大，难以形成公平、公正的竞争环境，一定程度上会抹杀企业员工参与竞争的积极性。有的没有建立起有效的激励机制，个人的薪酬与个人的业绩和贡献关联度不高；还有激励机制过分突出个人业绩，而不能体现团队的贡献，长期以往容易造成员工相互打压，产生内耗，影响企业的长期繁荣。 另外，人力资源管理投入不足。有的企业由于受眼前经济利益的诱惑，过分重视诸如：生产设备、生产资料、产品推广等显性生产投资，甚至会提高员工福利，以提高当前的经济收益，较少进行长期的企业人力资源管理预测与开发。对员工职业技能提升培训、员工参观学习不十分重视，担心“出力不讨好”，“为别人做嫁衣”，使一些渴望学习新技能、新知识的优秀员工得不到培训的机会；即使是有培训，也往往流于形式，内容脱离实际，对工作不能起到真正的推动作用。 二、建立各岗位员工的能力素质模型 几乎所有的企业家都在高谈人才，但并没有弄明白自己的企业到底需要什么样的人才？各企业的人才价值观各不相同。海尔公司认为：相马不如赛马。只有在自己岗位上脱颖而出的这才是人才。蒙牛公司认为：人才就是德才兼备。有德有才，放手使用，有德无才，培养使用；有才无德，限制使用，无才无德，坚决不用。这些人才价值观看似有几分道理，但在实际运用中仅仅停留在理论的层面，过于地抽象不具有可操作性。不要忘了，不论企业的规模大与小，都是一个浓缩的小社会，我们不能以一个近似于完美的要求去衡量员工。不同的岗位对员工的能力素质的要求自然不同。企业要选拔、招纳、培养人才，首先需要对不同的岗位建立标准化的岗位能力素质模型。 基于能力素质模型的企业人力资源管理，是从企业战略发展的需要出发，以增强竞争力，提高员工实际业绩为目标的独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。实施这种能力素质模型的人力资源管理，对激发员工工作热情，促进企业可持续发展都具有重要意义。 有利于员工自我成长和发展。基于能力素质模型的人力资源管理，为员工个人的发展指明了前进的方向，它为员工制定了具体详实的个人成长和发展目标，使员工可以结合自身实际，制定适合自己的个人发展规划，并利用公司人力资源管理体系所提供的指导，来不断完善自己，提升各个方面的能力素质，进而通过个人的努力，实现岗位成才，创造不平凡的业绩，从而为企业的发展贡献个人的力量。同时，基于能力素质模型的企业人力资源管理也为员工的职业发展提供了指导，可以使员工的职业素养与职业岗位更加匹配，有助于员工职业能力的发展。 有利于企业提升核心竞争力。企业采取基于素质模式的人力资源管理，就是将能力素质模型作为员工能力的终极标杆，为员工的发展提供了可供学习的目标。员工个体能力素质的提高，影响和带动企业核心竞争力的提升。同时，基于能力素质模式的企业人力资源管理，也是一种提升企业战略执行力的重要保证。这种人力资源管理模式，便于在企业内部营造奋发向上的良好氛围，使更多的员工思想统一到个人能力素质的提升和岗位任职能力建设上来，便于企业聚精会神搞建设，一心一意谋发展，不断提高企业市场竞争力。 有利于建立系统、科学的人力资源管理体系。基于能力素质的人力资源管理系统可以进一步强化人力资源管理在企业发展中的作用，提高人力资源管理的效率和效果。有助于企业建立以能力素质为平台的人力资源管理系统，为企业员工的发展搭建平台。通常来讲，知识型员工占主体的高科技企业，服务性员工占主体的服务性企业，组织结构扁平化、网络化和团队化的企业，外界环境变化迅速的企业等适合建立这种人力资源管理系统。通过建立系统、科学的人力资源管理体系，提高企业的人力资源管理水平。
论文关键词：建筑业，人力资源，人力资源开发
在21世纪这个知识经济时代，企业的竞争是基于核心竞争力的竞争。企业是否拥有别人所无法模仿的、具有独创性的核心竞争力，决定了企业能否在市场竞争中胜出，并持续不断地提高企业的整体素质。而作为知识和技能“承载者”的人力资源则代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总和，是企业核心竞争力的根本和核心。建筑企业间的竞争也离不开人力资源的竞争，因此，作为建筑业的人力资源的开发具有重要的意义。
1. 建筑业人力资源开发相关概念
人力资源开发是指一个国家或组织通过各种手段获取、控制、激励、调整人的能力并将其整合到组织中融为一体，充分发挥其潜能以实现组织目标的过程。可以说人力资源开发包含2层含义：一方面是指对人力资源充分发掘与合理利用；另一方面是指对人力资源的培养与发展。建筑业人力资源可以定义为从事建筑业生产活动的所有人员所蕴含的劳动能力的总和。具体包括3个部分：处在劳动年龄的依法从事建筑业活动的人员所具有的劳动能力；超过劳动年龄没有退休或已经退休但仍在从事建筑业活动的人员所具有的劳动能力；将来拟从事建筑业生产活动的人员所具有的劳动能力。
从人力资源开发的角度可以把建筑业人力资源划分为2大类：（1）现实人力资源。处在劳动年龄的依法从事建筑业活动的人员，即现在在职的从业人员。（2）潜在人力资源。将来拟从事建筑业生产活动的人员，主要包括正在各级各类建筑业学校学习的学生和想报考建筑类学校，将来有志并能从事建筑业工作的人员，以及将来想进入建筑业工作的其他人员，主要指从事建筑业工作的农村剩余劳动力和城市下岗职工。
2. 建筑业人力资源开发的必要性和重要性
2.1 建筑业人力资源开发的重要性
建筑业作为国民经济的支柱产业，肩负着城市建设、村镇建设和国民经济发展所需要的各种住宅、生产性建筑、公共建筑、道路、铁路、桥梁、水利、港口、机场等基础设施的建设，为国民经济的发展和人民物质文化生活水平的提高做出了巨大贡献。改革开放以来人力资源管理论文，建筑业增加值占国内生产总值的比重逐年增大，从1978年的3.8%逐渐增长到2004年的7.0%（见表1）。
表1 建筑业增加值占国内生产总值比重
年 份
1978
1980
1985
1990
1995
2000
2001
2002
2003
2004
比重/%
3.8
4.3
4.6
4.6
6.5
6.6
6.6
6.7
【关键词】人力资源；薪酬管理
报酬指的是职员为组织进行工作获取的全部他觉得有价值的东西。而薪酬指的是报酬体系当中的一种经济性的报酬，指的是职员由于雇佣关系从雇主一方获取的多种形式经济收入与有形的福利与服务。
一、薪酬管理目的
薪酬管理和现代企业发展紧密相关。首先，薪酬管理不仅可以使职员基本生活得到保障，还可以充分地发挥激励职员的工作能力，进而使企业具备战略发展必需的核心竞争力。其次，职员付出劳动，公司就应当为劳动支付薪酬，只有这样，企业才可以确保运营工作的稳定正常。所以从这一层面来说，薪酬属于企业进行的人力资本投资，而公司因此获得的效益是职员勤奋的劳动，给企业创造出更多的价值利益。另外，薪酬还能强化企业文化，能够帮助其形成优秀的企业文化。因为薪酬对职员的绩效、态度以及行为有非常强的引领作用。非常多的企业文化变革常常会伴随薪酬管理改革，还甚至将薪酬变革作先导，所以这从另一个方面反映出薪酬对于企业文化的关键影响。现代化企业竞争，说到底已经变成了一种人才竞争，怎样吸引与留住优秀的人才属于当务之急。而作为公司一定要付出的成本的薪酬，同时属于吸引以及留住这些人才的关键措施。
二、现今企业薪酬管理中出现的问题
（一）薪酬欠缺外部的竞争力以及内部的公平性
1.欠缺外部的竞争力。伴随我国逐步融进全球经济大潮中，很多跨国企业进入了中国，但是我国企业面对一个问题：若是不提高市场上薪酬的竞争力，就会造成人才流失现象。若是大幅度加薪，也会使得本身企业就非常沉重的压力更加严重。职员会把自身薪酬水平和外部的同地域，同行业的相近岗位职员进行对比，若是薪酬水平比外部的薪酬水平低，职员就会产生很多的不满情绪，最终可能导致跳槽。2.欠缺内部的公平。非常多企业其薪酬结构并没有脱离计划经济的老旧模式，有关薪酬的分配基本还都属于平均主义制度，无论多少工作量，无论工作质量好坏，全都一概而论。不少企业核心职员、重要职员以及普通职员没有很大的薪酬差距，薪酬分配欠缺公平性，导致约束激励作用不强。
（二）管理过于宽泛，太多的政府干预
我国的企业尤其国有企业分配的主体地位并没有切实明了的确立。尽管企业现在已经具备不小的自主分配权，然而为实现一种社会公平，非常多的国有企业工资决定权依旧掌握在政府相关单位手中，政府依靠行政手段施行工效挂钩措施。而非国有企业很多实施工资包干以及直接通过政府相关单位对工资总额进行核定的措施。一些地方政府，既控制了企业工资总额，并且还干预了企业中内部工资比例的决策管理。这就使得企业薪酬管理没有自主权，对改革内部分配机制造成严重影响。
（三）薪酬科层机制
这里提到的科层制指的是有的企业薪酬体系是采取行政等级确定薪酬，而行政职务高低，学历高低以及工龄都对薪酬有着决定作用。而在这种欠缺薪酬调整制度，管理措施比较单一的机制之下，职员们要想得到更多报酬，必须依靠级别提升。薪酬的分配没有和职员工作能力以及从事工作岗位相联系，岗位差异没有考虑在内，就破坏了从事高能力，高知识以及高技能岗位职员的积极性。
（四）没有建立有效的绩效考核体系
非常多企业绩效考核体系较为滞后，这就使激励作用无法充分发挥。比如考核内容以及考核手段都较为滞后，且绩效考核工作没有显著改变职员们的绩效以及工作态度，绩效考核存在非常多的问题，例如考核定位不明确，考核指标不够科学合理等问题很大程度上阻碍了职员的工作积极性以及创造性。
三、强化薪酬管理建议
（一）提供竞争力与公平性薪酬
薪酬体系属于激励职员最有效且直接的政策。公司能否建立起公正公平并具备竞争力的一个薪酬体系，属于企业吸引优秀人才，充分发挥出人才创造性以及能动性，完成战略目标的一个非常关键的要素。薪酬激励体系中，必须充分发挥人才优势，必须重点体现优秀人才是职员薪酬分水岭。企业的内部要通过薪酬的合理分配来体现差距，第一加强企业内部岗位的评估分析公正，要从本质上确保薪酬对内的公平性。对外公司提供薪酬必须具备竞争力，这指的是企业薪酬水平和本区域同行业大小规模近似的企业对此，还有同行业本区域市场薪酬水平进行对比，进而保证企业薪资水平保持市场竞争力，可以吸引企业需求的核心重要职员。
（二）促进政府职能转变给企业创造优良的外部环境
薪酬管理工作中出现的问题企业自身是不能够彻底处理的，第一必须具备优良的外部环境。我国需要为公司提供政策上的支撑，使之切实变成能够自负盈亏且自主经营的主体。要给企业薪酬管理以及用人方面完全的自主权，只有如此企业才可以依照市场竞争现状和市场的薪酬水平来自主建立薪酬结构以及确定薪酬水平。
（三）建设健全的绩效考核体系，全面发挥激励作用
企业需要依照战略决策以及经营管理的多方面信息，来建设健全科学化的绩效考核体系，最终把个人薪酬和为企业创造价值关联起来。企业依靠对职员的绩效考核，让职员的降级晋升具备量化考核根据，这样职员精力就能够集中在认真工作以及提升业绩上，防止无所谓工作好坏的消极现象，这样才可以充分发挥出薪酬激励的作用。
（四）福利政策需要具备人性化以及个性化
福利指的是企业向全部职员所提供的，利用其创造优良工作环境以及为职员生活带来便利的一种间接性薪酬。而企业要想留住人才，就不但需要味之源提供合理的薪资，另外也需要提供优厚福利。企业要面临人才的激烈竞争，所以福利机制设计之时需要为职员提供多个可选择的福利，要让职员依照自身需求限制性选取福利。与此同时，因为给予职员们一种自由选择权，一定程度上职员们会感受到被公司尊重，从而职员就会被激发，才能够更好地为公司发展进行服务。对企业来说，因为这些福利机制可以提升职员满意度，从而会提升企业竞争力。由此看出，薪酬属于开发人力资源的关键方法，对经营组织来说非常重要，不管一个组织有怎样的技术与设备，如果这些资源没有被经过激励的职员掌握，就不能够实现其最大化的价值。要好好利用薪酬的作用，才能够确保企业在目前激烈市场竞争之中，抢占先机，独占鳌头。总的来说，加强薪酬管理，对于健全用工管理，推动建设一致化、标准化、有序化劳动力市场非常有利。能够推动企业的健康发展，为企业建设优良的文化环境。切实建立起有序标准、合理公平、稳定和谐以及互利共赢的新型社会主义劳动关系。
1、护理人员结构配置不合理
如门诊、供应室、药房等科室护理人员超员，造成临床一线科室护理骨干减少。护士长不能根据科室实际需要，灵活机动安排护理人员轮班、值班，导致科室之间的忙闲程度不均，护理人员管理出现偏差。另外在白班与夜班的班次安排上也不够合理，人员在数量上相差较大，尤其在开展优质护理服务之前白班出现多次交班，不利于工作的衔接和连续性。夜班出现人员不足忙不过来的现象。而每周的排班成为科室护士长头痛的事，既要照顾个别人员的特殊情况又要兼顾科室的整体，否则会严重影响护理人员的工作积极性，直接影响护理质量。
2、三高护理人员未受到合理使用
随着护理学科的快速发展，高学历（硕士研究生）、高职称（副主任护师以上）、高资历（临床工作15年以上）（简称三高护理人员）的护士数量不断扩大，她们的临床工作经验丰富，具有较强的科研、教学优势，但在临床工作中并没有充分发挥她们的优势作用。由于护理人力的短缺，大量的临床护理工作造成“三高护理人员”不得不加入一般护理人员的排班，完成本班应完成的值班任务，她们的工作与一般护理人员的工作没有本质上的区别。另外护士长除去本职工作，还承担大量的非本职工作，从物资补给、医疗器材维修送检、科室卫生安全、保密措施、防盗、防火、财务结算、科室协调、接待工作等占用了护士长大量的时间和精力。护士长周末一般很少安排自己值班，任务大多落在其他资历年轻的护士身上，从管理角度上讲是不利于护理管理的，护理质量关没有周一至周五扎实。只有对现有的护理人力资源进行科学合理的使用，才能收到良好的效果。
3、非军人护理人员的进入使护理队伍缺乏稳定性
随着国家及军队用工制度的改革，军队医院护理队伍中出现了合同护士、非现役文职护士、实习进修护士，随着部队医院的发展，这些非军人的护理人员的比例不断扩大，给医院管理造成困难。由于部队医院有军人与非军人的区别，难免会有同工不同酬的具体问题。非军人护士的待遇低于军人护士，使一部分护理人员跳槽的现象时有发生，人力资源的流动必然带来护理队伍的不稳定，在管理上容易出现偏差和漏洞。
二、几点思考
1、领导应重视医院护理人力资源管理要进一步完善和改进
医院的护理管理制度，从基层科室护理岗位抓起，建立积极有效的管理和培养护理人员制度，实施稳妥的人才后备输送制度和奖惩制度。基层护理人员尤其是合同制护理人员由于同工不同酬，影响工作积极性的发挥，出现一些工作熟练的合同制护士跳槽的现象，进一步影响科室护理质量的提高。因此，医院领导及管理部门应在政治上关心，生活上提高待遇，积极解决她们在工作和生活中遇到的困难，营造栓心留人的良好氛围。
2、护理人才的培养和引进应有针对性
我们认为人才培养的重点应放在新技术新项目上，针对科室的新业务新技术进行培训，一般的技术操作与基本技能培训由科室老护士负责，搞好临床工作中的传帮带，充分发挥老护士的技术带头作用。随着时代进步，新技术新业务不断出现，必须不断学习，才能赶上时代步伐。要有针对性的选派护理人员外出学习。医院的护理管理部门应根据各科室的护理特点和要求，采取灵活多样的管理手段。护士长应细心体会医院护理管理的精神，掌握科室护士的个性和技术特长，发挥每个人的技能优势，取长补短，有的放矢，既有针对性，又有差别性，恰当运用激励机制，充分调动广大基层护士的积极性，才能收到良好的效果。医院在人才引进方面应严格把关，择优录取，对不适合在护理岗位工作的人员不能进入护理队伍。对有技术特长和积极性高的护理人才，即使某些方面不够录取标准，可以适当降低门坎，敞开大门，积极引进。学历层次上要统筹兼顾，合理引用，既要引进高学历层次的护理人才，同时也要兼顾临床实际工作需要，引进基层护理人员，保证基层值班、排班的功能得以高效运转。要让在基层护理一线的人员人人都能独当一面，人人都能在护理工作中体现闪光点。
3、统筹安排、确保临床护理工作的良性运转
关键词：人力资源管理实践组织绩效组合模式
战略人力资源管理(shrm)是现代人力资源管理的前沿领域，近年来在理论界和实践界受到越来越多的关注。而确立战略人力资源管理实践与组织绩效之间的关系是研究需要解决的首要问题，《管理学术杂志(academyofmanagementjournal)》和《工业关系(industrialrelations)》以及《国际人力资源管理杂志(internationaljournalofhumanresourcemanagement)》都有相关研究专刊。
许多优秀公司，如ups、ge等的实践也证明，战略人力资源管理实践能够提高组织绩效，开发组织能力并使其最大化，进而提升组织的持续竞争优势。因此，深入研究战略人力资源管理实践或实践组合与组织绩效的关系，对于我国企业，提升国际竞争力具有十分重要的理论与现实意义。
国外相关研究综述
人力资源管理实践与组织绩效关系研究始于20世纪90年代末，深受人力资源管理普遍性理论的影响，主要研究内容有三方面：影响组织绩效的因素研究、对人力资源管理实践是否是影响组织绩效最重要因素假设的验证、是否存在与组织最优绩效相关联的某些或一系列最佳人力资源管理实践。
研究表明，一些人力资源管理实践确定与组织绩效有更大相关。但是批评者认为，能为企业创造持续竞争优势的是人力资源管理系统，而不是某些单个的人力资源管理实践，因为单个实践容易复制，系统化的人力资源管理实践具有特质化、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。
不少学者也对人力资源管理实践与组织绩效关系进行了大量的实证研究。leverin和moskowitz(1993)调查了美国100家最好的企业，lawleretal(1995)调查了《财富》杂志上的1000家企业，均发现员工参与和全面质量管理的运用导致更显著的投资回报。当这些实践作为一个系统来实施时，这些影响是最明确的，它将使相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统，并直接与价值创造相关联。
ivhniowskietal(1997)和berg(1999)研究了钢铁行业高绩效工作系统中的人力资源管理实践，发现更创新的实践活动与更高的生产率相关联。在对制造型企业研究后，appelbaumetal(2000)发现，高绩效工作系统中的人力资源管理实践运用与更高的股票市场价值以及劳动生产率相关联。paauwe和richardson(1997)总结了以往实证研究的结果后提出了一个研究框架，他们认为，人力资源管理实践会影响人力资源绩效，而人力资源绩效又会进一步影响企业与财务相关的绩效，有些实践还会直接影响企业的财务绩效。
样本企业人力资源管理对组织绩效的影响
本文研究假设
在我国改革开放的社会变革中，形成了许多不同性质的企业类型，这些企业中除有少数业绩优良的企业之外，还包括着大量业绩一般或较差的企业。那么，不同性质的企业是否采取不同的人力资源管理实践组合模式从而影响组织的绩效呢？
因此，本文的假设是：同一地区和时期内，企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致；即企业性质相同，但组织绩效不同的企业人力资源管理实践注重程度(即实践排序)基本一致。
样本数据调查与处理
从2005年下半年起，笔者对四川省82家企业的人力资源管理实践情况进行了调查。其中，国有及国有控股企业46家，占56%;民营企业36家，占44%。被调查企业主要涉及机械、电子、化工、烟草、食品、医药及房地产企业。在46家国有及国有控股企业中，组织绩效好的企业为12家，绩效居中的企业为20家，绩效差的企业为14家；在36家民营企业中，组织绩效好的企业为11家，绩效居中的企业为16家，绩效差的企业为9家。需要说明的是，组织绩效是由企业的销售收入及其增长率、利税总额及其增长率等财务指标来综合衡量。
在本文所涉及的样本企业里，所谓组织绩效好是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于前20名，所谓组织绩效差是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于后30名，所谓组织绩效居中是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于上述情况的两者之间。
在调查期间，共发放“企业人力资源管理实践注重程度”问卷225份，获得有效问卷166份。其中，国有及国有控股企业的有效问卷97份，民营企业的有效问卷69份。被调查的直接对象是企业人力资源部经理、主管以及总经理。
笔者以pfeffer(1994)列举的16种人力资源管理实践，即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱引薪金(激励)、雇员所有权、信息分享、员工参与与授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的理念等来设计调查表。
该问卷采用对偶比较法，即对问卷表中各实践活动之间进行两两比较，若a实践比b实践重要则打2分，同样重要则打1分，不重要则打0分。完成所有的比较和打分后，再横向加总。调查对象根据自身企业目前对这些实践的使用(即注重)情况作出选择。
对于有效问卷，按照国有及国有控股企业和民营企业两个组别进行分类统计，针对每一种人力资源管理实践，先分别统计组织绩效好、中、差企业的均值，再统计总体均值及其标准差，由此得到表1和表2的结果。
本文的不足
本研究的不足之处在于：一是组织绩效以财务指标衡量具有局限性，还应包括更多的非财务指标；二是仅对四川省部分企业做了小规模调查，样本数据不充足；三是调查只针对管理层，故不排除有人在问卷填写中弄虚作假；四是问卷设计还存在诸多不完善之处。因此，这些因素可能对研究的结果会造成一定影响，这也是今后研究需要解决的问题和努力的方向。
本文研究的目的
本文研究的目的是为了扩展战略人力资源管理实践与组织绩效在我国本土化的研究，发现其特殊性，从而更好地丰富人力资源管理实践对企业绩效影响的认识。
通过对我国西部企业的实证研究，笔者发现在同一地区和时期内，不同性质企业的人力资源管理实践的组合模式不相同，即国有及国有控股企业和民营企业所采用的人力资源管理实践组合模式存在一定差别。
本文主要结论
首先，由表1的统计结果发现，组织绩效好、中、差的国有及国有控股企业对同一种人力资源管理实践注重程度的均值没有显著差异(其均值的最大差异不超过2),也就是说，这些企业对人力资源管理实践的排序基本相同。进一步观察发现，总体均值大于20的人力资源管理实践包括招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等，这6种实践的总体均值(23.47)明显大于后10种实践的总体均值(9.41)。
因此可以说，在同一地区(四川省)和时期内，国有及国有控股企业人力资源管理实践组合基本一致，并且在这一组合中存在着发挥重要作用的几种实践活动。同样，由表2的统计结果可以发现民营企业也存在类似结论。综合以上结论，可以直接检验本文所提出的假设是成立的，即在同一地区(四川省)和时期内，企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致。
本文认为，虽然企业绩效、行业特点、生产规模等不同，但是由于都处于同一时期和地区，企业的外部环境、地域文化、劳动力素质等因素基本相同，因此，绝大多数企业可能采取相同或相近的人力资源管理实践和政策。例如，无论是组织绩效好、中、差的企业都能意识到人才的重要性，因此，企业十分重视“招聘时的挑选”、“培训和技能开发”、“内部晋升”等实践活动。
其次，仔细对比表1和表2的结果，进一步发现前6种人力资源管理实践在组成和排序方面有差异，即国有及国有控股企业发挥重要作用的人力资源管理实践与民营企业有所不同。国有及国有控股企业依次是招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等；而民营企业依次是诱引薪金(激励)、对实践的测量、招聘时的挑选、培训和技能开发、内部晋升、高工资等。
本文认为，由于国有及国有控股企业正经历着由计划体制向市场体制的转变，特别是处于我国欠发达地区的西部国有企业，一方面要适应市场的需要，另一方面又面临着人员下岗而带来的压力，它们必须过渡到市场导向的管理机制，但又不能操之过急。
此时，就要求建立以招聘和晋升为核心手段，以培训、激励和考核为协同手段的人力资源管理实践组合模式。这一组合模式以组织内部人员为导向，强调充分发挥和利用现有人员的能力，在通过招聘、晋升、追求就业安全感而缓解人员下岗带给组织及社会压力的同时，又通过培训、激励和考核等手段来促进组织以能力为基础的留人机制的建立。
而民营企业由于是以市场为导向，其产品、运作及管理都适应市场需要，其人力资源管理实践也以市场需要为准绳，在用人、留人上更加基于能力而不是关系。因此，管理者往往以激励和考核为核心手段，以招聘、培训、晋升、高工资等为关键协同手段的人力资源管理实践组合模式，以此来促进组织成员的良性流动和工作绩效的提高。
参考文献：
1.huselidma.theimpactofhumanresourcemanagementpracticesonturnover,productivity,andcorporatefinancialperformance[j].academyofmanagementjournal,1995.
人力资源管理的目的在于发挥人力作用，体现人力资源价值。21世纪所有企事业单位都要意识到人力资源的重要性，要重视对人才创造性的培养，利用激励机制来有效提高人力资源素质，使其能完全胜任岗位工作，确保企事业单位生产经营活动的顺利开展。
2事业单位人力资源管理运用到的激励机制理论
随着激励机制在人力资源管理中应用的不断深化，相关学者对激励机制理论的研究也越来越深入，并且取得了丰硕的研究成果，为事业单位管理工作的开展奠定了坚实的理论基础。研究得出的激励机制理论有很多种，研究方法和研究目的不同，最终得到的研究结果也不同。激励机制研究理论可分为内容型理论、过程型理论、行为改造型理论和综合型理论。不论哪一种理论，其在应用实践过程中都离不开员工。即任意一种激励机制理论的应用都要以单位员工为基础，将员工作为激励对象，通过提高报酬、增长预期等方式来激励员工，达到提高员工工作积极性，激发员工工作兴趣的目的。
3激励机制的创新与完善
不论是实际的经济奖励，还是社会地位及职位的提升，激励机制的立足点都是满足员工的个人需求。在新时期，事业单位必须建立更加完善的激励机制，利用激励机制来带动员工工作积极性。员工激励机制的建立可从以下几个方面入手。
3.1建立“以人为本、追求卓越”的事业单位文化
优秀的事业单位文化所带来的满足感、成就感和荣誉感，会让员工的精神需要获得满足，从而产生深刻而持久的激励作用。“以人为本”的管理理念是，当事业单位满足了员工各种需求的时候，如工作环境、薪酬、尊重等，员工的工作效率、创造力将会极大地提升，就可以为事业单位的发展做出更多贡献。因此，事业单位必须要努力维护和改善单位与员工的关系，促进普通员工和管理层的沟通。同时，还要营造出一种以民主为特征的决策环境，重视员工的智慧吸收，使员工通过自身能力的展示参与到单位管理决策中，使其能充分感受到自我实现的喜悦，感受到事业单位对其员工能力的尊重，同时也让员工认识到自己在单位的重要性，不断增强员工的归属感。
3.2建立“体现贡献、评优表彰”的绩效管理体系
一个好的绩效管理体系，应包括科学的考核指标、合理的考核标准、以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。在制度运行中必须要强调适度原则：一是考核标准不能定得太高，以员工经过努力均能达到为准；二是不能强制规定淘汰比例，全部达标就不用淘汰。
3.3建立“公平竞争、择优培训”的培训制度
事业单位人才的开发、发展和完善，根本途径在于教育培训。一是在培训内容的设计上，既要考虑岗位需求、单位未来发展方向、行业发展趋势等因素，也要充分尊重员工的自主选择权，允许员工根据自身发展意愿确定培训内容。二是在培训机会的分配上，要防止把培训作为福利和待遇的倾向，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。
3.4建立“发挥潜能、共同发展”的职业规划制度
目前国内不少事业单位都不注重员工的职业生涯规划。事实上，很多员工在一个岗位甚至多个岗位工作、培训后，会表现出其性格、能力甚至人际关系的优劣，如果此时事业单位能够通过专业的规划师对其未来工作生涯进行专业引导，相信一定能更好地激发员工的工作潜能。这项工作表面看起来是多余的人力成本投入，但从长远来看，却是一项有回报的投资项目。
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