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【摘要】随着改革开放和社会主义现代化建设进入新的历史发展时期，国际化和世界经济一体化趋势的加强，社会对能源的需求增大，市场对企业提出了更高的要求，传统的地市级油品销售企业的经营管理模式已经无法满足社会的需求和当前企业的发展。在新的市场环境下，优化油品销售企业的经营管理模式，提高油品销售企业经营管理的有效性，能够有效促进油品销售企业健康发展，提高油品销售企业的竞争力。本文主要对我国地市级油品销售企业的经营管理模式进行一些探讨研究，浅析我国地市级油品销售企业目前经营管理中所存在的一些问题，并提出一些相应的解决措施，从而为改善我国地市级油品销售企业的经营管理，为提高我国地市级油品销售企业的竞争力提供可行性参考。
【关键词】销售企业；经营管理；提升
石油化工产品是我国国民经济中极其重要的一部分，在我国社会的各方面都得到了广泛的应用，尤其在“十三五”时期，石油和化学工业经历着由大到强的关键时期。我国能源发展“十三五”规划提出，要着力推动能源生产利用方式变革，优化能源供给结构，提高能源利用效率，建设清洁低碳、安全高效的现代能源体系的重大历史使命[1]。随着新时代中国特色社会主义的发展，近年来，我国替代能源发展迅速，开发总量、新增容量、新增投资、消费占比等多个指标位居世界前列甚至第一。替代能源发展在一定程度上改变未来能源供应与需求格局，给油品销售企业带来前所未有的影响。展望未来，面对激烈的市场竞争，地市级油品销售企业要继续保持在行业领先的地位，除了有过硬的产品和优质的服务，经营管理水平的高低至关重要。建立和完善企业自身管理体系，建设高水平的管理模式，是所有国有地市级油品销售企业的当务之急。但是，在一些国有地市级油品销售企业的管理实践中，存在着管理水平低、销售渠道局限等问题，影响着企业的发展。
一、地市级油品销售企业经营管理存在的问题
（一）经营管理思想认识不足
作为国家经济命脉的石油化工行业，在国家经济建设中有着举足轻重的作用，在商品短缺的计划经济时代，担当着卖方市场明显的主导者角色，享尽了国家方方面面的扶持和保护政策[2]，因此在思想观念上，不论是管理人员还是普通员工，普遍存在着思想保守、观念落后的现象。尤其是企业领导者，多年以来按照统一计划进行销售，旧的管理理念根深蒂固，具体表现为较重视销售量或产品质量的提高，而忽视了经营管理的重要性，把企业发展中的困难归结为社会的各个方面，如市场、诚信、利润低、效益差等。但随着我国进入社会主义市场经济初级阶段，石油价格与国际油价全面接轨，昔日那种“有女不愁嫁”的日子一去不返。企业管理者如不能积极主动地把握市场动向，没有因市而变制定相应的企业经营目标，或者安于现状，改革思想和忧患意识都比较薄弱，缺乏发现问题的眼睛，导致经营目标与实际市场发展不适应，就会增大经营风险发生的概率。因此，在社会主义市场经济初级阶段下，地市级油品销售企业只有不断更新其管理思想，根据实际情况不断调整其经营管理策略，制定合适的经营目标，才能获得长远的发展。
（二）销售渠道得不到有效的拓展
在进入新世纪后我国改革开放的程度稳步加深，全社会的经济获得空前的解放与发展，社会对石油化工产品在内的全部资源的需求量呈现出几何倍数增长，同时也促进了我国能源市场发展的快速发展，出现新能源逐步替代石油等传统能源的趋势，在这种市场条件下，由于管理者没有转变经营观念，仍有部分地市级油品销售企业持有“以产定销”的观念，表现为重产品生产轻产品销售、重产品质量轻顾客需求，导致销售渠道得不到有效的拓展，这种模式无法保证企业在多边市场竞争中占据优势地位，造成部分企业逐渐丢失其交易主体的地位，而其对立面消费者由于选择增加销售渠道逐渐地在交易中把握主动权。
（三）销售成本管理控制难度大
销售成本管理的水平直接影响企业经济效益的高低。目前部分地市级油品销售企业对个别项目的成本控制管理措施制定和实施过于简单化和粗放，没有对成本指标进行逐级分解和考核等，成本核算仍有较大的控制空间，企业效益得不到最优化的保证。具体表现为，一是运输成本大，由于油库位置选址一般临近工业区或是沿海、油田地区，生产地以及销售地之间产生运输成本，同时危险品运输属于高风险的。运输，受到多种外界条件的制约，以及存在很多不确定的因素，为保障运输安全，选择资质齐全的运输车队，必将抬升运营成本。二是通常情况下，油品采购由省公司掌控，通常“以产定销”，缺乏一定的灵活性，采购成本的高低直接决定销售成本的高低，制约了经营提升，而采购品种的数量也牵制着销量，间接影响着成本回收的效率。
（四）管理体制不健全
以20xx年10月中石化股份在伦敦、纽约、香港三地资本市场成功上市为标志，中石化由原来的国有独资公司变成了由国家控股、银行的资产管理公司参股及国内外策略投资持股的投资多元化国际公众公司。伴随着资本结构的变化，中石化的管理机制也相应发生了变化：由过去的多级法人、分级决策，变成了一级法人，集中决策、分级管理。就销售系统而言，总部成为投资决策中心，省级公司成为利润中心，地市级公司成为成本控制中心和资源配送中心，财务实行收支两条线管理。资本结构变了、机制变了、面对的市场变了，这就要求地市级石油销售公司要在管理理念、管理方式、管理人员的素质等方面尽快适应这种转变，做到与时俱进，尽快向建立大型连锁配送企业的目标迈进[3]，但是改革尚不够彻底，目前大部分销售企业的经营管理办法内容过于单一，地市级油品销售公司笼统地接受上级监管，没有因地制宜地提出适合当地的管理体制，对预算管理、收入管理、资金管理等均没有形成一套完整的管理体系，进而影响了企业效益最大化。
（五）销售服务的不完善
随着我国进入社会主义市场经济的初级阶段，客户对产品及企业服务提出越来越高的要求，客户不再仅仅需要一套销售方案，而是全面的集成解决方案，从售前、售中、售后给出全面的合理化意见与建议。因此客户对服务的质量提出了更高的要求，但部分企业没有转变自身的市场理念，缺乏与客户之间的密切沟通和交流，没有为客户提供其所需要的体验，进而导致经营的机制与管理措施同客户需求区别比较大，客户与企业没有形成较为稳定的合作关系，导致企业的销售优势得不到充分的发挥。
二、地市级油品销售企业经营管理质量提升的措施
（一）运用现代化管理理念，提升管理思想，发挥经营管理的核心作用，提高企业管理水平
经营管理是对企业整个生产经营活动进行决策、计划、组织、控制、协调，并对企业成员进行激励，以实现其任务和目标一系列工作的管理活动。[4]它贯穿于企业管理的全过程，经营管理是企业最基础也是最重要的工作，是自上而下的管理活动。人本观念要求每个管理者明确，管理工作的根本在人，要做到向管理要效益，首先要求企业各级领导充分重视经营管理这一基本理念，并将这种理念贯穿于企业的各项日常工作中，起带头作用，与时俱进改善经营管理思想，要有忧患意识，将市场动态与经营管理结合起来。其次，管理人员还要认识到企业管理与每一个员工的工作息息相关，要广泛听取员工的意见，让员工充分的表达自己的看法和见解，去其糟粕，取其精华，发挥集体主观能动性，助力经营管理提升。再次，企业中所有员工都要参与到经营管理上，要让员工认识到公司的经营管理和每一个员工都是息息相关的，公司所作的每一项经营管理决定都直接影响到员工的切身利益。员工在工作的过程中，若是发现公司经营管理存在问题，要及时向公司领导进行反映，提出合理化建议。某地市级销售企业深知以管理促经营的要义，自20xx年起，通过转变观念，严细内部管理，不断凝聚全员力量。如建立大监管格局，紧紧围绕“完善制度、规范流程、强化监督、突出创效”的工作思路，不断充实督查巡查力量，完善视频监管平台，搭建监管大数据库，以严细实的管理模式促进了经营管理及各事项按进度、按规范扎实有效开展。同时，优化薪酬和激励制度，引导广大员工发扬钉钉子、拧螺丝精神，发挥岗位优势，参与企业的管理，达到了调动全司力量，刻苦攻关各项难题，获得显著成效。20xx-2017年来，成品油销售屡创历史新高，20xx年总量63万吨，同比增量6.8万吨；20xx年总量跨越74万吨，20xx年总量更是冲破80万吨大关，取得历史性的突破，同比增幅9.2%，在全省地市公司里排名第三。体现了转变经营理念的重要性，是兴旺企业、凝聚人心、提高效率、引领方向、把控节奏的有效手段。
（二）优化自身的销售渠道
中石化销售渠道重组的总体思路为：依据区域化、专业化、扁平化的原则，以优化物流配送与强化成品油市场为营销的重点，充分地利用现代的高科技手段，对物流、零售直销实行专业化的管理，构建管理层次扁平化、业务垂直、岗位权责明确、市场反应灵活的新型经营管理体制。[5]为了顺应时代与市场发展的实际要求，近年来，地市级油品销售企业致力于拓展非油品业务、天然气业务以及在网络盲点发展“他有我营”油站，进一步抢滩布点，优化销售渠道，并取得了初步成效。某地市级公司，多措并举，深度融合油品和非油品的业务优势，实现油非互动量效双增，20xx年，通过油非互动带动非油品销售7064万元，带动的非油品销售毛利2303万元。线上营业额452万元，其中保险业务1165单，销售374万元，有效提升客户黏度和品牌忠诚度。
（三）提升成本控制的质量
一是最大化本地销售量，减少资源跨区域流动。加大本地终端客户的维护力度，最大限度节约运输费用，降低销售成本；二是优化物流，在保持经营量增加的情况下，持续降低成本是关键。通过优化车辆调配，节约运杂费支出；通过严格监控运输全过程，降低途耗；三是控资金、提效率。精析现状，深掘潜力，严把流失，层层实措施，在严控和压缩资金占用上多管齐下。某地市公司细化管理，促降本减费。一是合理分解下达20xx年经营部、加油站定额费用指标，强化费用预算管理，全年吨费全省最低（289元），对比预算节约15元。二是梳理过去一年千元以上未能取得增值税专用发票清单，逐项确认，争取增值税专用发票降费，创效567万元；四是积极沟通，拓展采购渠道，一方面，对于销售产品含有的原始材料、销售成本以及结构成本、石油产品的市场基础价格开展综合的分析以及集中的管理，进而保证自身掌握信息的完整性以及科学化程度。另一方面加强与上游企业的联系，为自己的销售过程提供科学的指导，同时有采购条件的公司努力拓宽采购渠道，通过采购物美价廉的产品，降低销售成本。
（四）建立健全管理制度
制度是一切工作的基础．没有制度作保证，任何工作都得不到有效的贯彻落实，有了管理制度就有了明确具体的标尺，才能使各项工作真正做到有章可循。地市级油品销售企业要想在夹缝中求生存、求发展，必须要加强经营管理工作，要把企业的经营管理理念渗透到企业法人治理结构和组织管理的各个层次，覆盖企业的所有部分，建立起事前、事中、事后全方位的体制，利用信息技术、互联网等现代化手段，以成本、效益为核心．加大环节和过程控制，改造企业落后的业务流程和运作模式，进一步提升企业核心竞争力。鉴于制度的重要性，20xx年石化销售公司改革管理工作要点明确提出，要围绕效率提升加强制度建设，紧密结合公司改革管理实际和未来发展需要，进一步优化制度体系架构，强化制度闭环管理，加强制度执行情况检查，加大制度问责力度，着力培育尊崇制度的从严管理文化。
（五）优化客户服务质量，提高售后服务水平
在实际管理机制应用时，需要针对企业销售的优势开展集中的管理与整合，促使优势资源得到整合；需构建完善的客户需求调查小组，针对客户的实际意见进行详细的调查与分析，从而依据客户现有的真实需求，在根本上提升其销售的质量，针对不同的客户提供更为多样化的服务内容以及服务的项目，保证服务的质量得到优化与升级，保障销售质量管理的意义得到切实的发挥。
三、结语
目前我国部分地市级的油品销售企业由于缺乏经营管理观念，导致企业经营管理得不到应有的发挥。另外，新能源的出现对于油品销售企业来说挑战巨大，企业需要认清现实，通过多种的手段提升经营管理，进而保证自身的竞争优势。
参考文献：
[1]牛犁，王柏苍，闫敏，靳烨：替代能源发展对我国石油需求影响分析[J].石油科技论坛，20xx(3).
[2]王成：国有石化企业营销人员的管理模式[J].市场研究，20xx(8).
[3]宋代峰：论新形势下石油销售企业的管理创新[J].石油库与加油站，20xx(6).
[4]郑彩虹：浅谈企业经营管理中的内部市场化[J].经营者，20xx(8).
[5]罗方，杨春雁：中国石化营销体制低调“变脸”[J].中国石油石化，20xx(4).
餐饮企业的硬件设施建设对企业食品安全以及经营管理都具有很大的影响，只有严格按照规定合理布局和建设，才能有利于流程的管控，才能生产出安全的食品来。
在中国传统国有企业管理中，一直把管理理解为通过计划、组织、指挥、协调、控制这几项职能的发挥，来保证企业按预定的规则和方向运行。理论上这种做法没有太多错误，但却忽略了创新在管理工作中的重要地位。伴随管理时间的增长，古板传统的管理方式会致使国有企业管理变得效率低下。在现今世界经济全球化趋势日益加强与知识经济迅速发展的背景下，国企面临的竞争环境发生了很大变化。从区域性、国内的竞争变成全球化竞争；从一般规模、成本竞争变为获取知识能力和创新能力的竞争。在中国经济慢慢融入到世界经济的背景下，我国企业特别是国有企业需在新的形势下求生存求发展，在管理这方面有必要更新传统的管理方式方法，赢得入世后与外国企业竞争的能力。
一、国有企业中几点突出的管理问题
加入WTO，迫使我国的国有企业不得不直接面对国际竞争，国有企业在管理、组织方面的问题逐渐凸现。尽管我国企业管理曾经在某种程度上借鉴了欧、美等国的管理思想，但“经济转型”仍然使我国国有企业管理无法避免地带有转型期的色彩。
1.“人际关系”管理。中国大部分国有企业中，人的权力大小基本都取决于他与其他人的人际关系好坏，在此称之为“人际关系”管理模式。因为在中国国有企业中没有明确的衡量标准和与其相应的报酬体系，复杂的人际关系网的存在，使得每个人得到的真正报酬取决于他的权力。管理者所重视的是权力的取得与权力的大小，很少关注企业真正的利益。在该环境下，控制与掌握信息就变成了维护其控制权的重要手段。若下级不知道整体的计划，将成为信息的被动接受者，也就等于处在黑暗中，盲目地按领导的意志去行动，就会完全丧失主动权。管理存在的信息不对称，会导致管理效率极低。
2.不够科学的决策程序。现今，我国国有企业的产权不够清晰，制度安排上不能给企业的决策者一个重复博弈的规则与追求长远利益的稳定预期，这就让决策者的利益与他所决策的企业的利润没有长远关系，会造成决策者管理投入不足。这样，一方面使有能力的决策者会由于责任意识浅薄而忽视管理，另一方面，会造成“由于个人决策导致集体负责”这种不良的决策行为，会直接影响了管理效率。
3.论资排辈的管理岗位。国企管理岗位选拔采取论资排辈的规矩，企业管理模式对职工业绩的肯定除提高薪金外，还会采用升职的方法，在选择管理岗位人员时会依据员工在企业的工作经验与年限，使大量的技术专家升到管理岗位上后，不能够胜任管理工作，年轻而具管理能力的人才却不能得到提升，导致人力资源的浪费。
4.“单一”的管理模式。目前，我国的国有企业管理的对象总是针对某一单一的对象，管理的重心是事物，或是人事，或是生产，或是材料，或是销售。管理的出发点是哪儿有问题管理哪儿，对于管理问题的处理为就事论事，就部门论部门，管理体制条块分割，很少作全局长远考虑。
二、管理创新在国有企业中的必要性
1.客户与企业之间的关系变化。计划经济体制下，国企一般只负责生产，不负责销售。但随着社会主义市场经济体制改革的日渐深化，部分国企市场意识开始增强，渐渐转变了市场观念，开始根据市场需求来为顾客提供标准化的产品，以满足顾客需求为目标。然后客户的需求会随着社会的发展而有所变化，企业标准化产品的更新速度没有客户需求变化的快。为能够适应市场需求，企业必然需在经营管理上创新，积极面对市场客户的变化，以在短时间内尽快改善自身的产品，与市场相适应。
2.变化的竞争环境。如今，企业面临的市场竞争日渐激烈，并呈现〈ＷＷＷ．BAIHUAWEN.com〉以下特点：第一，伴随市场开放程度加强，任何行业都存在一两个顶级竞争优势的大型企业，在此行业的任何一个企业都要紧跟领先企业的步伐，反之会被市场淘汰。第二，有超前的观念、新型产品和先进管理方式的新企业越来越多，这种极具竞争力的企业使竞争形势变得倍加严峻。第三，是竞争对手的企业，在某些时候又要成为战略联盟。第四，国际市场企业之间的竞争会涉及到国家之间的利益，所以企业之间的竞争可能转化为国家利益与实力的竞争，政府会介入竞争之中，使企业竞争环境环节变数增多。
3.科技在企业中的挑战。企业面临的诸多变化中，科技最具威力，它将致使企业产品的制造周期和生命周期变短。企业若跟不上技术进步的步伐便会在市场中被淘汰。科技的进步对管理主体也会形成强有力的挑战：大部分产品的生命期限有缩短的趋势；信息贸易与技术的比重变大；劳动密集型产业所面临的压力使我国劳力费用低廉的优势逐步变弱；流通的方式向现代化的方向转变；对人员素质和社会组织的领导结构提出了更高的要求。上述种种情况，均要求企业进行创新管理。通过创新，适应市场变化，迎接新的挑战。
三、借鉴外企创新管理经验
外国企业在管理创新方面有诸多成功经验，对我国国企具有非常好的借鉴作用。进入21世纪以来，企业结构改革、管理创新成为当今世界的主流，且正在加速发展。这就对我国国企的管理提出了新要求，新方向。近些年来，国际上不断出现新的管理理论和管理经验。大趋势看，大概归结为以下几个方面。
1.管理创新型。第一，快速适应经营环境、技术的变化，持续进行战略创新、观念创新、组织创新、制度创新和市场创新，把创新渗透在管理过程中，作为主要管理职责。第二，管理者成为创新者。企业都要学会为全体员工发挥创造才能建立新机制。第三，个性化创新管理。成功的企业是具有个性化特征的创新型企业，是能够创造出独具特色的经营方式的'企业。
2.企业重建创新。重建企业从根本上对原有的信念和流程进行重新设计和重新考虑，以期在衡量绩效的重要指标上，获得较大的改善。管理革命的技术基础是信息网络对企业内部各岗位、各部门的普遍覆盖，使职工通过网络获取企业内与自己业务相关的任何信息，精简了管理人员，提高了工作效率，还有助于形成每一职工在自己岗位上关心全局、了解全局的新局面。
四、国有企业创新管理实施对策
我国的国有企业发展道路处在一个需要变化的转折点上，为适应竞争环境，国有企业的管理改革箭在弦上。在市场竞争环境中，加强战略创新管理，提高抗风险能力、可持续发展能力和市场适应能力是国有企业的必然选择。
1.转变国有企业战略创新管理的自主意识。国有企业核心管理层需要更新观念，解放思想，摆脱传统体制的束缚，创建市场经济下的经营管理新思想。国有企业要清醒地认识到，改革只有适应社会发展的潮流，才可走出困境。
2.培训、选拔适应战略管理新要求的管理者。国有企业管理者应具备长远意识、超前意识、权变意识和全局意识，要求国有企业的经营管理者做到：第一，思想敏锐，能预测事物的发展变化，提前做决策并付诸行动。第二，作为战略管理者应经常考虑长远的问题，增加预见性。第三，心中时刻装着企业全局，考虑企业的整体利益。从维护企业总体利益出发处理好企业与外部环境之间的关系。第四，在战略规划和实施的过程中，一切从实际出发，具体情况具体分析，积极发挥下属的积极性、创新性，灵活地处理问题。
3.对企业战略管理各要素重新整合。将企业的战略目标、战略思想、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照新时代面临的问题、要求进行整合，对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较，使之符合新时代变化多端的市场环境，
4.构筑动态的战略管理系统。国企战略创新管理不仅是静态的各要素间的整合，而且是要构筑科学的、动态的和具有时时反馈的管理系统。战略管理层要及时接收系统终端对市场各种信息的回路反馈，修正管理系统中心的各项参数，整合后输出给终端，实现战略管理的“互动”，提升企业规避风险的系统控制能力，增强国企的核心竞争力。