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摘要：随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争也日益加强。如何增强企业的市场竞争力已经成为摆在各企业面前的难题。一般而言，企业的市场竞争力会受到技术创新能力、企业文化和管理创新能力等方面的影响。在众多影响企业市场竞争力的因素中，企业管理扮演着重要的角色，企业的各项管理行为可以对其生产经营活动进行监督和指导，从而确保企业的生产经营的高效率。在实际的管理活动中，薪酬管理尤为关键，合理的薪酬管理能极大程度的鼓舞员工的工作热情，提高其工作效率，进而推动企业的持续健康发展。因此，本文将针对企业薪酬管理对员工的具体影响进行讨论，以求为企业在管理方面的优化提供借鉴和指导。
关键词：企业薪酬；管理公平性；员工工作绩效
公平性必须贯穿于薪酬管理的全过程，合理的薪酬管理可以有效地激发员工的工作积极性，从而提高其工作效率，进而促进企业生产效率的提高，为企业带来更大的经济效益。在企业的薪酬管理制度中，必须要做到客观的公平性，但影响公平性的评定因素众多，所以在进行实际的薪酬管理时需要对许多方面进行考虑，如此才能做出比较合理的薪酬管理措施。因此，企业管理者必须对公平性有正确的认识，能够根据员工的贡献程度调整薪酬待遇，从而使得员工内部形成有序竞争，进一步的推动整个企业的良性发展。
一、企业薪酬管理公平性的相关概念
1.公平性和绩效的关系
薪酬管理是企业根据员工的贡献程度或者其他因素共同作用下确立的员工应得薪酬及其管理结构建设的过程。在这个过程中，确保薪酬和员工的贡献程度保持高度符合是其追求的主要目的。不同于人们所想象的，企业薪酬管理不是简单的给员工开出定额薪酬，而是需要制定完善的薪酬计划和制度，其中包括薪酬预算和针对薪酬管理工作和员工展开的沟通问题。可以说，薪酬管理其实是一个逐渐调整的过程，在经过不断的完善后，企业的薪酬管理系统便能够达到比较合理的状态，继而为企业的发展提供助力。现阶段实行薪酬管理制度往往是通过员工的工作绩效来进行的，而工作绩效则可以分为两种，其一是任务绩效，其二则是周边绩效。顾名思义，任务绩效指的是员工对某项任务的执行过程中，表现出来的工作行为，以及最终的成果，在综合考虑之后，企业的薪酬管理部门将对员工的薪酬进行调整，以求确保员工的薪酬能与其付出成正相关，从而保持员工的工作积极性。周边绩效的范围更加广大，其涉及组织和社会环境方面，和绩效组织之间有紧密的关联。薪酬的公平性是相关管理部门致力追求的目标，而其结构的构建离不开对公平性概念的了解。
2.公平性的主要方面
公平性主要指以下几个方面：结果公平、过程公平、交往公平。结果公平的评价标准寄托在员工方面，员工是薪酬结果的直接受众；因此，判别结果公平与否，就必须对员工的反馈意见进行调查，只有员工满意的薪酬待遇，才是真正公平的结果。但是，在这个一过程中，必须注意的是，不能只是想当然的根据员工的心理预期进行判断，还需要根据企业的盈利能力和同工同职员工进行比较，如此才能得到比较公平的判别。其次，过程公平则涉及企业和员工之间的关系，在实际的薪酬管理中，管理部门需要和员工进行一系列的对话沟通来对薪酬待遇进行调整。但由于员工和企业之间的雇佣关系，也就十分容易产生沟通双方不对称的状况；如此，也就会导致薪酬管理过程的不公平性。所以，在确保过程公平时，要将目光集中于薪酬管理部门，其应该做到在过程中兼顾准确性、代表性、道德性等内容。并且，企业在进行薪酬方面的沟通时，要针对管理人员和员工间的沟通情况进行具体分析，防止不公状况产生。最后，在交往公平方面，管理人员需要充分的对员工的意见和诉求进行尊重，不能利用不对称的职务关系使员工接受不公待遇，要用真诚的态度保护和员工交往过程中的自尊心和自信心，要充分的对员工的诉求进行考虑，将企业在该方面的管理方针的告知员工，促进双方的相互谅解，从而构建起和谐的薪酬管理环境。
3.公平性的影响内容
公平理论是确保薪酬管理公平性工作开展的主要理论基础，通过了解可以认识到，员工能否受到激励，不单单取决于能够得到多少薪酬，还和其得到的和别人所得是否公平有直接关系。正如古语所言：“不患寡，唯患不均”，这里所说的不均在薪酬管理中则表现为不公平现象；所以在薪酬管理中的公平性也就不言而喻了，员工在进行一定的工作之后，将对自己的付出和相应的报酬进行衡量。如果付出和收入间的比例和别人基本一致时，就会保持心理平静，这对于其日常工作的开展无疑是有利的，其将认识到付出和回报的关系是合理的，对待工作也将更加具有积极性。但是，如果员工将自身的付出和回报进行衡量之后，和预期的薪酬相比过高或是过低，那么其心理状况便会发生不良转变，或是薪酬过高导致的骄纵情绪，亦或是薪酬过低导致的不安全感、满腹怨气。当其在进行具体工作时，这些负面情绪也就无可避免的对工作效率产生了不利影响，长此以往，企业的健康发展便很成问题。因此，企业在进行薪酬方面的管理时，必须要全面、合理的进行考虑，确保薪酬管理工作能为企业内部有序运行提供支持。
二、企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响作用分析
1.薪酬管理公平性是员工工作绩效的前提
正如上文中所言，企业薪酬管理的开展在于实现公平性，而在这个过程中，需要对多方因素进行考虑。员工绩效是薪酬管理最直接的依据，而公平的体现则是员工对薪酬的满意度和信任感等。企业的生产经营活动依托员工展开，如果员工不能保持高度的工作热情，势必会造成企业的产能低下，产品把关不严等状况产生。因此，薪酬管理部门要根据企业的盈利能力和员工的薪酬诉求进行调整，确保员工能够认可企业实行的薪酬管理制度。在某些企业中，员工之间的薪酬往往是不公开的，其中的考量则是来源于员工之间薪酬差距而导致不平衡心理的产生；员工之间的薪酬差距，往往会导致嫉妒和猜忌心理的产生，一旦引导不当，就会致使员工内部呈现出不和谐的状态，相互倾轧、干扰的事件更是时有发生，这些行为将会导致企业的无序运行。但如果企业的薪酬管理到位，这种考量也就显得没有必要了，公平的薪酬管理完全可以做到公开的状态，当员工了解到薪酬差距的原因，就会自然而然的在差距方面努力。从本质来说，这是一种企业引导下的良性竞争，是有利于企业发展的有益行为。要不断加强企业薪酬管理方面的建设，确保其中的公平性，如此便能优化企业内部环境，并促进员工绩效的提高。
2.对员工工作绩效管理实施的影响
员工薪酬的公平只是薪酬管理公平建设中的一环，企业由多个部门组成，而其之间的工作内容虽然各不相同，但付出的劳动却是不存在差别的。因此，薪酬管理需要对该方面进行考虑，兼顾不同部门员工的情绪，根据员工在工作中的贡献程度进行调整，以求实现薪酬管理的优化。企业薪酬管理的公平性不能只是局限于企业内部，还需要和同行企业进行比较。这种比较在薪酬管理中也是十分必要的，同行人员通常会比较自身的薪酬状况，如果差距过大，员工负面情绪的产生也是不言而喻的。。当然，这个过程并不是盲目的追求薪酬完全相等，企业应该对行业的发展状况进行分析，得出正确的认识后再对现行的薪酬管理进行判别。如果存在薪酬管理的不合理现象，企业要及时调整自身的薪酬管理策略，防止员工在比较下产生不满情绪，从而降低企业的凝聚力。总而言之，企业要对员工绩效等实际情况进行了解，尤其是企业自身的发展状况，当得出全面的认识后，便能根据此制定出恰当的绩效管理标准，从侧面推进绩效工作的进行。
3.对员工绩效管理工作的补充
通过建立完善的员工工作绩效管理标准，员工的日常工作能够得到一定的规范，但应用到实际中还是会受到某些因素的制约。此时，通过对员工岗位价值或绩效作出科学的分析，可以更大程度上的保证员工付出和收入之间的合理性。因为企业的实际经营活动比理论上更加复杂，在管理方面的问题也是层出不穷。某些工作人员在工作中需要付出更多的脑力活动来解决各种问题，而这些难题的解决会为企业带来更大的助力。因此，薪酬管理的公平性要更多的侧重于此类员工群体。经过比较全面的分析后，对其进行薪酬方面的调整，可以更大程度的激发员工积极性。
4.对员工工作心态的影响
薪酬管理中，必须对薪资计算的公平性保持足够的重视。薪资计算和员工的利益直接关联，其对员工工作心态的影响也是不言而喻的。传统的企业薪资管理方面的研究主要是针对于因变量进行的，但从科学性来说，这种计算是不公平的。现阶段普遍实行的薪酬管理偏向于征集员工对基本工资的满意度反馈，并将基于此制出测试表。通过对测试表的观察，可以得出普遍性的结论，员工的薪酬满意度和其薪资水平没有直接关系，即使是工资水平高的员工，也有相当一部分对自身薪资状况不满意。所以，在基本工资相同的状况下，员工的绩效奖励金也不能长期有效的保持员工的工作心态。绩效奖励对员工的激励作用随时间逐渐降低，在这一情况的影响下。如果不能实现薪酬管理的合理化、公平化，员工的工作状态就会受到严重的干扰，员工的工作绩效也会逐渐降低。因此，企业在实行薪酬管理的过程中，要坚持把公平性建设放在第一位，通过公平性的薪资管理，员工的积极性能够更大程度的得到保持，企业也可以更长时间的保持活力。
5.保障企业薪酬管理公平性有助于完善企业文化价值观念
现代企业的建设过程中往往会提到企业文化的建设，薪酬管理的公平性无疑也可以添加进企业文化价值观念中。从某种方面来看，员工的工作绩效和企业的利益具有一致性，而推动企业利益的最大化则是企业文化建设的根本目的。总结上文中所讨论到的，薪酬管理可以为企业各个方面带来优化。其既有利于员工间和谐关系的形成，也能推动企业内部的各个部门之间的交流，从整体上来看，可以使企业形成合理有序的发 展状况，良好的精神氛围也就此形成。但是，反而言之，如果企业在薪酬管理方面存在不合理现象，就会导致企业文化价值观念的构架受到破坏，员工的心态也会受到恶劣的影响，便难以保持积极的状态应对各项生产经营活动。
三、结语
企业薪资管理的公平性建设并不是一蹴而就的，其需要长时间的积累才能形成比较完善的管理系统。这一目标的实现，需要上文中提到的各个部门和员工个人之间的配合。结合现代企业管理理论中的各项理论，企业如果想要在日益激烈的市场竞争环境下脱颖而出，就必须大量的吸收管理、技术等方面的有益成分，依托先进的管理模式，更好的对内部进行优化建设，从而推动企业的持续健康发展。因此，要不断深入对企业薪酬管理的研究，强化管理能力，提高薪酬管理的公平性，激发员工的工作积极性，使其能够高效的完成本职工作，实现企业的内部优化。
参考文献：
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摘要：行政管理部门的工作水平对于高校的创建至关重要，因此必须对其绩效管理进行相应的改进。
近年来，公立医院绩效改革已成为新医改和xx单位改革的重中之重。20xx年出台的《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发〔20xx〕38号）中明确指出要完善绩效工资制度，公立医院通过科学的绩效考核自主进行收入分配，做到多劳多得、优绩优酬。不同于临床科室人员，医院管理人员工作难以量化且临时性的团体合作较多，医疗卫生行业没有统一的考核办法和标准。武汉市某医院是一所部属大型综合性公立医院，职工人数众多，其中管理人员近400名。为更好地激发管理人员积极性，不断探索完善公立医院绩效考核体系，该医院从20xx年起，开始对全院所有行政后勤管理人员每季度实行360度测评，多角度、全方位地进行绩效考核，取得了较好的效果。
1考核背景
一直以来，医院管理人员的重要性和价值都未能得到充分认识和肯定，管理人员的工作普遍被认为缺乏技术含量，不能产生直接的经济价值。这种认知也造成管理人员在院内分配中处于弱势地位，收入相对较低，且没有专项考核办法，工资结构多为平均奖金，既没有奖勤，也没有罚懒。同时，由于管理人员没有相应的职称可以晋升，导致其无法享受医院基于专业职称的相关绩效政策。这些制度的不完善严重影响了管理人员的工作积极性和主动性［1－3］。360度测评也称为全方位测评或多渠道测评，是指通过收集与被评价者有密切工作关系的不同层面人员的评价来全方位地测评和反馈被评价者的工作行为与表现的过程。测评来源一般包括被测评者的上级、同事、下属、顾客甚至自己等不同主体。通过定期的反馈与沟通，使管理人员清楚工作中的问题与不足，最终达到提升工作效率的目的。与把上级领导评价作为管理人员绩效考核成绩唯一来源的做法相比，360度测评更加透明、公正、科学，加强了行政、后勤部门间的沟通交流，利于组织管理，同时还可以激励管理人员全方位地提高自身能力［4］。该院在360度测评的理论基础上，结合医疗行业特色和岗位职责进行了创新。
2主要做法
2．1测评指标的设定
为使测评指标的设定更加有效、更具针对性，医院首先全面梳理了全院行政后勤部门所有岗位的职责，撰写了岗位说明书，并由专门审核小组审核通过，为量化指标提供了依据。随后，依据实际工作情况，将每个岗位职责细分为10项量化指标，其中，基础量化指标5项，每项分别赋0－4分；关键量化指标5项，每项分别赋0－16分。
2．2测评人员与评分权重的确立
要选择与被测评人有密切工作接触的人来进行评价，一般包括上级、同事和下属。在具体实践中，每位管理人员测评的最终得分均由主管领导测评（分值为A）、部门测评（分值为B）、群众测评（分值为C）3部分组成，对应权重分别为50%、30%和20%，满分为100分。其中，主管领导测评包括部门负责人、分管院领导评分，部门测评为部门其他人员评分，群众测评为与本部门工作联系紧密的相关部门（原则上以支部划分）人员评分。最终，测评结果的加权平均值即为综合测评分，即测评结果G=A×0．5+B×0．3+C×0．2。如对医务处处长的考核，其评分者就包括分管院领导（A类）、医务处全体人员（B类）及其所在支部的其他科室全体人员（C类）。
2．3测评信息系统的建立与测评的实施
依托医院信息化平台，开发了360度网上测评系统。系统分为季度总结界面与季度评分界面，每位管理人员既是被测评人也是测评人，分配独立的账号和密码开展考核。考核分为两步:季度总结阶段，由被测评人上传个人总结，对本季度工作成果进行展示；季度评分阶段，每人根据权限对被测评人员进行评分。评分界面可见被测评人季度总结以及该人员基础、关键量化指标及评分标准，为准确评分提供依据。评分结束后，由系统后台按照评分权重计算最终得分并导出。
2．4结果反馈与运用
考核结果的反馈是360度考核体系中的一个重要环节，反馈要及时，反馈内容要明确。分别以季度和年度为单位，每季度利用OA系统，将考试分数与排名情况通过短信方式告知被测评人；每年年底，将全年4个季度考核结果进行汇总并排名，采用书面形式进行反馈。医院领导和组织部门高度重视考核结果，定期进行数据分析，特别对考核不及格、履职不得力的干部，还责成组织部和纪委进行约谈，了解情况，分析问题，并根据结果进行适当的工作调整。对于考核结果，医院一方面作为管理人员个人绩效奖金发放的依据，实现奖惩并重，拉开管理人员收入差距；另一方面，也作为组织部干部任免和考察的相关依据，对考核优秀的干部进行表扬奖励，对连续多年考核成绩较差的干部实行轮岗。基于考核的奖惩措施，极大地激发了医院管理人员的工作积极性，提高了管理效率，也让更多管理人员积极参与到考核中来，评分更为慎重。
3考核结果
医院连续3年多对全体管理人员实行了360度测评。就考核成绩而言，考核一定程度上客观地反映了医院管理人员的实际工作情况。从测评指标来看，相比关键量化指标，基础量化指标得分相对较高，说明管理人员在出勤率、参加会议、开展学习等常规工作方面普遍表现良好，得到一致认可；而在基于岗位特色的创新性工作方面则略显不足。考核成绩分布总体来说较为合理，以20xx年为例，总成绩90分以上的“优秀”人员占总数的12．2%，60分以上的“称职”人员占85．1%，60分以下的“不称职”人员占2．7%。
4考核体系的特点
4．1测评方式信息化
在测评方式上，国内现有大部分研究采用问卷调查方式，时间耗费多，且考核成本较高，甚至由于成本上升，可能会导致考核成本超过考核所带来的价值。该院360度测评全部采用“背靠背”式的信息系统打分模式，大大降低了测评成本，使评估过程快捷方便。此外，也避免了手工录入的低效和可能出现的错误，而“背靠背”匿名打分使各位评分人在评分过程中更加客观、真实，保证了测评结果的科学性。
4．2测评指标定量化
传统的360度测评多侧重综合评价，定性评价多，定量评价少，评价不够全面客观。该院在实行360度考核前，不仅对全院所有岗位的职责进行了系统梳理，还基于岗位特色，确定了各岗位的基础考核指标和关键量化指标各5个，使考评指标定量化且更具有针对性。同时，在测评系统的设计上，要求被测评人员每季度上传个人总结，使评分人全方位了解其工作情况，打分更客观、更科学。
4．3考核管理全程化
一般来说，绩效考核周期越短，考核频率越高，考核的整体质量也越高，从而使通过绩效考核获得的管理效益得到提升。然而，因测评成本较高，且医疗行业工作繁忙，所以大部分采取360度测评的医院多以年度为单位进行。该院实行季度考核的方式，不仅对每位管理职员实现了过程管理，而且将每季度的成绩及时反馈给本人，也推动了医院管理工作的持续改进。
5建议
5．1注重氛围引导和考核培训，确保人员参与度
实施360度考核，是一项系统工程，系统构建初期，需要投入一定的人力物力。因此，考核开展前期难免有少数人会产生质疑，而采取信息系统网上操作，也会导致部分系统操作不熟悉的人员参与度不高。考核管理部门要充分做好动员工作，确保培训到位。一方面要获得相关领导和考核对象的支持，提升其对考核的认同感；另一方面，对操作不熟悉的人员，要做好耐心细致的培训工作，提高参与度，确保季度考核顺利进行［5－6］。
5．2及时干预不合理评分行为，做好质量控制
实行360度考核的初期，由于认识不够等问题，出现了少数被考核人员考核分数与工作实绩明显不符的情况；也有极少数科室因经济利益的驱动，出现了科室内人员相互“抬桩”的情况等。该院考核部门及时对数据进行了全面分析，利用周会强调和个人约谈的方式，重申了考核纪律，对部分评分明显不客观的人员或科室的行为予以及时纠正。此外，在考核过程中，考核部门还要实时关注季度间、年度间的考核分数变化，做到及时发现、反馈并解决存在的问题，切实做好考核的质量控制。
5．3探索引入外部评价机制，提升评价客观性
目前推行的360度测评，尽管评分维度较多、参与考核对象覆盖较广，但考核还仅限于行政后勤的部门之间，可以说是管理部门的内部测评。而管理部门的服务宗旨是要“以临床为中心”“以患者为中心”，因此，下一步医院还将探索逐步将临床科室部分人员或患者纳入考评系统，对重要部门、关键岗位的人员进行评分，提升评价的客观性，也真正实现通过绩效考核推动工作持续改进的最终目的［7］。
参考文献
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[摘要]目的研究信息化平台对于加强医院绩效管理的作用。方法以医院绩效管理为对象，总结信息化平台应用的必要性，分析信息化平台用于医院绩效管理的方法。结果医院绩效管理中应用信息化平台有助于提高绩效管理的科学性、公平性，提高绩效管理效率和质量。结论信息化平台用于加强医院绩效管理价值确切，医院还应结合本院的实际情况加强信息化平台的建设以及绩效管理的创新。
[关键词]信息化；绩效管理；医院
随着医疗改革的逐步推进和深入，医院的精细化管理得到医疗行业的关注、重视，而绩效管理则是精细化管理的一个重要组成部分，其在医院管理中的重要性逐渐凸显出来[1]。信息化技术的快速发展使得医院的绩效管理开始从过去的定性管理走向如今的定量管理，通过定量数据的考核分析进行管理。因此，在医院绩效管理中，构建信息化平台势在必行。
1医院信息化管理概述
计算机技术从上世纪70年代末期开始被运用于医疗卫生领域，到90年代，部分医院已经结合本院经营管理实际情况，开发设计出有效的信息管理系统，如：医院信息系统（HIS系统）以及医院影像存档与通讯系统（PACS系统），主要是以财务收费和管理为主，而电子病历、优化医院放射科工作流程管理的软件（RIS）、医院放射信息管理系统（LIS）等系统则正在建设中。随着医疗卫生改革的推进，医院运营管理系统建设掀起热潮，一系列的运营管理信息系统开始进入到医疗卫生领域，如：人力资源管理系统、财务管理系统、物流管理系统、科研管理系统等。
2医院绩效管理应用信息化平台的必要性
在绩效管理方面，建立优绩优酬、多劳多得的薪酬分配体系是医院管理者的共识。但是由于没有统一的信息化平台，大量的医疗信息、经济信息处理还停留在手工层面，信息采集量严重不足，管理者无法深入到各个方面各个环节进行绩效管理。这就使得许多医院的绩效考核体系、激励机制、分配体系缺乏公正性、差异性、没有量化到个人考核，故而利用信息化平台实现绩效管理的改革创新十分必要。
2.1是顺应时代发展形势的必要选择
从国家宏观管理层次来说，国务院要求事业单位均实行绩效考核，而医疗改革则提出建立基于公益性的绩效考核体系，实现综合量化考核。利用信息化平台完善绩效管理体系，提高医务人员的工作积极性，提高医院的医疗水平，是顺应时代发展形势的必要选择。
2.2是医院现代化管理的方向
利用信息化平台实行绩效管理是医院现代化管理的方向，其已融入到医院管理中，是医院发展管理理论的创新，同时也符合医疗体制改革的相关要求，将会推动医院的可持续健康发展[2]。利用信息化平台在医院内部实现信息的自动传递、共享，且信息化平台能实现大量数据的规整管理，效率提高，从而解放劳力，提高工作质量。而且信息化平台披露的内容完整、准确，各个层次的管理者可利用绩效考核数据参与相关决策的制定[3]。如：通过绩效考核数据分析科室绩效管理中存在的问题，绩效激励机制是否起到激励医务人员的作用，从而迅速调整绩效激励方案，确保医务人员工作方向的清晰、目标的明确，及时发现隐患，提高医务人员的工作水平，提高医疗服务质量，使得患者的满意度提高，医务人员的满意度也提高，实现医院、医务人员、患者的三赢。
2.3强化医院运营管理的需要
医院的信息化平台积累了海量数据，并利用数据挖掘、分析处理、利用等，提高医院的精细化管理水平，关注医院的运营过程，并挖掘出医院运营的规律、发展趋势等，利用这些数据构建出医院绩效管理体系的指标库，实现科学的绩效考核，最大限度发挥绩效考核对于医务人员的激励作用，提高医院的整体绩效，提高医院的核心竞争力[4]。
3基于信息化平台的医院绩效管理研究
医院的绩效管理与普通企业不同，其基础是坚持医院的公益性、非营利性，结合关键指标法、平衡计分卡等，降低财务维度权重，提高医院运营、学习成长等维度的权重，同时加入公益性维度，重视医院的服务内容以及服务过程，将医疗服务质量放在第一位，通过绩效管理提高医疗服务质量。
3.1医疗信息的精细化
第一，医疗项目的执行信息。给患者提供医疗服务过程中，执行人信息的精细化程度决定了绩效考核的深度。若在医疗项目执行过程中没有准确记录参与各项项目执行的执行人信息，那么医务人员的个人业绩将得不到准确的显示、体现。例如：在对某一患者进行治疗过程中，有多个医生参与其中，如：初诊医生、主治医生、处方医生、手术主刀医生等，这些医生不是一个人。又如：在给患者做CT增强扫描检查过程中，参与其中的人员有注射护士、扫描技术员、阅片医生、审查医生等，这些执行员的工作绩效是不同的，准确记录不同操作的执行人信息有助于明确体现出不同医务人员的个人工作绩效，从而确保绩效考核的公平性、科学性。第二，医疗过程中的信息。过去医院的绩效考核指标一般是比较笼统的指标，并没有深入到具体的岗位制定指标，如：住院人次、门诊人次等，而医院提供的医疗服务过程非常复杂，笼统的指标并不能准确衡量个人工作绩效，这就使得部分医生更加倾向于对病情简单的患者进行诊治，这不利于医院整体医疗服务水平的提高。在信息化平台下，医疗过程中的信息要详细记录，如：患者的病种信息、治疗方案、治疗技术、检查项目等信息。信息化平台将医院中使用的手术麻醉信息系统、病理信息系统、RIS、LIS等信息管理系统进行整合，体现出以患者为中心，完整记录医疗行为信息，信息平台利用数据挖掘技术对采集到的数据进行处理，最终服务于各种绩效考核报表、多维分析等。如：利用信息化平台的数据对医务人员的工作量进行计算，将合理用药、临床路径、可控成本、个人积分奖惩等作为专项考核内容，依据确定的绩效奖金计算方法进行计算，进行科学的绩效考核[5]。而各种信息的记录完整、精细化则是保证绩效考核顺利进行的关键。例如：该院启动医师的医疗组长负责制的改革，医疗服务最重要，医生是关键，所以从20xx年建立了医疗组长负责制的。管理架构。所有的资源按照医疗组来配置，所有的质量指标、效率指标、费用指标全部按照医疗组、按照医生个人进行考核。奖酬金也逐步按照医院直接发到每个医生手里，依次分配考核。哪些医生能够做组长，这个非常重要，就是组长医生制。目前已在我院的消化内科、中医科、男科、内分泌科等科室实行。由于我们医院有医疗、教学、科研等等各个职称系列，科研做得好，教学做得好，评了正高，不一定能作医生的组长，作医生的组长必须要有足够的临床经历，包括规培的时间、专科医师培训的时间以及在这个专业从业的时间，由授权委员会确认，必须保证足够的临床工作时间。组长做得不好，就可能被取消授权，被别人顶替。因此在这种医疗组长负责制下，全体医师的工作积极性被调动起来，主动去学习新知识，掌握新医疗技术，提高自身的医疗技能水平，从而持之以恒地提高我院整体绩效。
3.2建立信息联动机制
利用信息化平台实现医院各类信息管理系统的整合，并将数据进行整合处理，对数据进行统一维护。如：当某些数据资料需要更改时，在信息化平台实现与其相关所有数据的相关变动。而在绩效考核前，关于人事变动的相关信息，由人事管理部门进行维护，如：人员的科室间调动、人员的考勤信息维护、人员的工作量、人力成本等，对这些数据进行规整维护，为绩效考核提供准确的数据信息。另外，信息联动机制还要及时进行核算单元信息、岗位信息、人员基础信息等的联动，明确责任部门、责任人、维护节点、信息审核部门和负责人、维护结构以及反馈等。
3.3逐一对应考核单元与内容
在信息化平台上，绩效考核系统连接到医院的各个信息系统中，准确核算出相关数据，将采集到数据直接核算到各个核算单元中，而信息联动机制则实现信息系统中数据的一致化，以免出现不同子系统之间同一类数据的矛盾等现象。先将医院的临床科室、医技科室进行分解，如：分成护理组、医疗组、个人等，并对应相应的考核单元，在不同的考核单元中，针对岗位职责、任务、要求等设定相应的绩效考核标准，明确规定各个岗位的绩效考核内容、规范、评估方法等，确保及时进行信息化的绩效考核。同时医院相关部门还可将某一时间段内的业绩、运营数据等进行定性、定量分析，并进行不同时间段的对比研究，了解医院运营管理、人力资源管理等方面存在的问题，及时进行调整和改进。而且，在信息化平台上，护理组、医技科室、医疗组等人员可查询自身的相关信息，了解自己以及本小组成员的个人绩效考核指标完成情况，并进行个人与小组的业绩对比，了解自身存在的问题，在同事的帮助下不断进步。
3.4建立科室考核指标体系
第一，医疗服务质量指标。利用信息化平台对每个患者在我院接受治疗的各项信息进行采集，如：手术计划、治疗方案、住院时间、用药效果等，设置无菌切口愈合率、患者满意度等页数考核指标。同时对这些指标权重进行合理分析，确保绩效考核的科学性[6]。第二，医疗服务指标。对医务人员的医疗服务过程进行量化，并制定相应的奖惩制度，激发医务人员的工作积极性，提高医疗服务质量。如：门诊首诊负责制、住院患者病情沟通机制、大处方制度、风险流程管理等[7]。第三，医德医风考核指标。由医院的人力资源部门、医务部、财经部等对各科室的医德医风进行考核，建立患者满意度测评标准，同时设立个人医德医风考核测评体系，分成德、勤、能、绩四个维度，每个维度设定一些条目，并赋予相应的分值，一旦出现违规行为，则按照相应的责任条款予以相应的量化扣分，最后形成每个维度的总分，形成医务人员医德医风考核得分。
3.5建立信息化平台维护机制
基于信息化平台的绩效管理从绩效计划、沟通、考核、评价、反馈各个环节中均通过信息化平台完成，为充分发挥信息化平台的优势，提高医院绩效管理成效，还应建立该平台的长效维护机制。如：建立KPI指标库、维护库，为绩效考核提供数据依据，帮助相关管理人员动态化了解绩效考核状况，通过对比分析了解到当前绩效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改进完善，随时根据实际情况调整考核维度、考核指标等[8]。而且维度库、KPI指标库同时为医院的绩效管理工作提供了参考的样本。其中，KPI指标库的数据值主要来源于两个方面，一个是来自医院业务系统，如：每个床位的业务收入、药品比重、门诊收费水平、患者的平均住院时间等，这类数据客观、准确、可信。另一个方面则是考核者的手工录入数据，如：科室综合管理、环境规范、执行规章制度等，这类数据存在较强的个人主观色彩，应尽可能以量化的方式采集这类数据，并利用信息化平台提高数据的可靠性、客观性。通过这些数据不断充实、改进、完善KPI指标库，并结合本院各项业务运营的实际情况实时调整考核指标体系，充分发挥绩效考核的激励作用，提高医院的整体绩效。
4结语
信息化管理是医院绩效管理的必然发展趋势，也是当前各大医院提高绩效管理效率，充分发挥人力资源优势的重要方法之一，本文结合实践工作经验提出几点利用信息化平台加强医院绩效管理的建议，希望对同行有所帮助，希望不断推动医院信息化平台建设发展，为医院绩效管理助力。
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21世纪后，知识经济已见端倪，企业面临越来越大的国内与国际市场的竞争，但归根结底表现为人才的竞争。因此，企业对人力资源越来越重视。绩效管理又在人力资源管理工作中扮演重要角色。实际上，一切人力资源管理工作都是围绕员工绩效的提升而展开的。绩效管理并不是简单的衡量员工业绩的好坏，它既有导向作用，又有控制作用。通过绩效指标的调整和管理措施的实施，可以有效提升员工工作业绩进而实现企业的健康发展。但在绩效管理系统的推行过程中，企业发现员工对考评并不认同，心理上产生一些不良的情绪，致使绩效考评结果欠佳，甚至导致绩效管理项目的失败。因此，绩效考核的真实性与准确性，将直接影响到企业的经营收益和企业未来的发展前景。
近年来，人力资源管理的发展进入一个新阶段，随着员工素质的提升，出现了一大批有知识有技能的员工，并且员工在组织地位上发生了根本性的变化，由以前的生产资料劳动力转变为组织资源。在后工业社会的今天，科技的进步以及生活方式的改变在冲击着人们的思想观念。物质文明高度丰富，贫富差距被进一步的拉大，人们不再简单地追求物质福利，更多的追求精神上的满足。企业目前要尽快适应员工心态上和观念上的改变，并做出积极回应。
一、绩效管理的概述
(一)绩效与绩效考评的概念
绩效就是一个组织成员工作的结果。具体的说，绩效就是企业员工在一定时间与条件下，完成某一任务所取得的业绩、成效、效率和效益。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工而言，就是上级和同事对自己工作状况的评价。绩效考评是评估者对考评内容有关的绩效目标进行信息观察、收集、识别、整合、评测和开发的过程。
(二)绩效考核的内容
1.工作业绩考核。工作业绩考核是对企业员工工作结果或职务履行结果的考核与评估。这是首要的也是最本质的考核，它直接体现员工对企业的价值大小，比如销售收入、成本、利润、产量、质量、市场份额等。
2.工作行为考核。工作行为考核主要是员工在企业工作的日常表现的考核。比如出勤率、迟到、日常投诉率、客户满意度、是否受到表扬或处分等。
3.工作能力考核。工作能力考核是对员工在企业日常处理事务中发挥能力的考核。比如员工的工作效率、协调能力、人机交往与沟通能力、判断能力、组织技能、合作能力、公关技能等。
4.工作态度考评。工作态度考评是对员工在日常工作中的努力程度的考核。也就是对员工工作积极性的评估。例如：乐观、向上、主动、敬业、忠诚度、自信心、创新精神、责任感等。
(三)绩效考核的常用方法
1.主观工作行为评价法。排序法：又分为直接排序法和交替排序法。直接排序法就是评估者在把握全局条件下，直接排出先后顺序。交替排序法就是先选出最好和最差的`员工，列为第一名和最后一名，然后从余下的员工选出最好的和最差的，列为第二名和倒数第二名。以此类推，就可以得到一个完整的排序。
比较法：包括成对比较法和强制分配法。成对比较法就是将若干考评对象一一相互对比，根据对比的结果得出名词。强制分配法则是将考核指标按百分比规定类别，按员工的绩效归入某一类别。
2.客观工作行为评价法。关键事件法：要求管理者建立一份“绩效记录”，由评估者本人直接随时记录，登记的内容是员工那些良好的行为结果和不良行为结果的事件。事后，归纳、整理得出考评结果。这是客观评价体系中最简单的方法。
图表评价法：又称为评级量表法。由评价人选用一定量表，对公司员工在每一考核因素或指标上判断打分，最后相加汇总，作为考核对象最终的考核成绩。
行为锚定等级评价法：实际上此法本质上是把图表评价法和关键事件法结合起来。采用的是量表上不同的要素来描述员工的特定行为的图形的评测方法。这个方法会使考核对象对自己的现状有深刻的认识而且比较信服，并且找到了具体的改进目标。
3.目标管理方法。是由管理大师德鲁克提出是一种现代化管理方法。目标管理方法实际就是主管和员工共同制定下一考核周期所需达到的绩效目标。制定出本部门甚至是每个员工的目标，并经过自我控制去努力完成工作目标。目标管理的步骤可以大致分别以下几步：建立一套完整的目标体系；组织实施；检查评价并提供反馈；制定新目标开始新的循环。
摘要：在高校中，学生组织不同于其他高校管理系统中的管理职能。学生组织是自发性的，非营利性组织。完善的学生组织管理体系需要多方努力来建立健全，这样才能够将高校整体的行政管理与学生组织管理之间达成共同目标，从而提高高效的行政管理效能，最终实现高校学生组织管理的终极目标。
关键词：学生组织；绩效管理；考核
一、高校学生组织管理现状
1.高校学生组织缺乏自主性
当前我国的高效学生组织缺乏自主性，为保证学生组织中每个个体的愿景具有代表性，还需要在学生组织的日常运作中将学校的教育理念加以应用，我国的高校需要在此基础上对学生组织进行管理，不能够放任学生组织，任由学生个体为寻求自我价值而创立学生组织。但对于管理也应当适当，不能够使学生组织丧失其个体的自主性，从而使得参与的学生个体从一开始就缺乏融入组织、发展组织的积极性。在实践中我们发现，高校学生的组织制度不够完善，在实践过程中，学生组织常常收到学校管理的过分约束而造成高校全权把控学生组织，学生组织的自主性极弱。
2.高校学生组织缺乏自控能力
对于我国高校学生组织的自我控制力、约束力，普遍较弱。高效的学生管理整个系统中，学生所扮演的往往是被管理者。高效的横加干预使得学生组织在创建以及运行中的自我管理都缺乏自身的价值体系。高效在进行学生组织的管理制度拟定工作中，对于学生组织的管理实际上过于严格，使得学生组织自身无法充分的发挥自我管理职能。自我管理的只能不能够有效发挥又导致高校长期全权把控学生组织，从而形成恶性循环。
3.高校学生组织管理制度不完善
在高校中，对于学生组织的管理制度也不够完善，没有相应的管理制度作支持，学生组织就自治这一功能，需要高校管理制度的允许下才能够得以生效。但就目前情况来看，我国高效的学生组织中，对于学生组织的自治管理制度基本空白，在高校中更多的是流于表面的学生组织管理机制，并没有充分的照顾到学生组织的自我核心价值。并且对于学生组织的管理缺乏可运作性以及科学合理性。对于学生组织的考核指标仅局限在组织所举办的活动量，以及活动中奖项的情况等，并以学生工作总结的形式进行考核。最终仅能够起到形式主义的作用，并没有形成一种有效的、学校主导学生组织自主自治的管理模式。实际考核开展时所选取的考核指标也很单一，不能够形成有效的绩效考核体系，对学生组织起到激励作用，并没有形成有效且系统化的绩效管理体系。
二、对于高校学生组织管理现状的对策研究
1.明确学生组织的管理定位
高校学生组织的建立愿景应当建立在学生个体的共同目的上，在这种具有集体全面性的基础上，建立自发的非营利性组织需要具备自我管理能力。而学生组织也应当是其组织本身的权利所有者，能够主导组织的发展方向以及组织的自治管理。校方所扮演的角色应当倾向于引导着与监督者，而非在学生组织的运行中横加干预。
2.校方引导学生组织加强自我管理能力
学生在学校的主要目的仍是学习，教授培养学生的自我管理能力也很重要，学生参与学生组织的管理实践不仅能够达成自我愿景，对于自身的自控力培养也很有效。作为校方，应当多加引导，带领学生营造良性的学生组织发展规律。对于组织中的管理者，要设定培训项目。作为校方需要为学生组织提供培训，帮助学生组织合理的展开运作，学生组织的管理者也需要积极参与培训、学习。在管理实践中多参考成功案例，吸取经验，对于管理工作要组织管理者的定期会议，讨论学生组织当前面临的问题，共同寻求解决方法。
3.学生组织的绩效管理制度
学生组织的管理者需要绩效管理制度来进行考核，而考核的标准需要充分地考虑。仅凭活动数量以及奖项，不能够得出学生组织的运作效能。对学生组织为学生个体带来的能力培养等需要展开多指标评定，全面评价其价值，学生个体在组织中所学到的技能，甚至精神层面的良性影响也是学生组织的绩效。比如对学生组织中学生成绩、入党率、学习技能竞赛的考核等，丰富考核指标，建立一个全面的考核制度。全面的考核制度能够有效的反馈信息供管理体系不断的完善，这样才能够从根本上提高学生组织的管理能力。综上所述，学生组织的绩效管理是高校行政管理的重要组成部分，而当前的高校学生组织的管理出现的问题也日益严峻，这些问题受到了教育界的重视。建立一个完善的绩效管理制度是当前培养学生自治能力的有效保障，不论是对于校方还是学生组织，实现良性的校方引导学生组织实施自治管理才是绩效管理制度的主要目的。学生在校的主要目的仍是学习，学习知识仅仅是一方面，人格、能力的培养同样重要，优化学生组织的权利、配套制度并完善绩效管理体系能够提高学生组织管理者的管理能力，实现组织中学生个体的个人愿景，提升高校的行政管理效能。
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摘要：绩效管理是指为了实现员工和组织共同发展的目的，运用相关绩效指标和方法对员工的工作业绩、态度及能力等进行全面考核及管理的过程。伴随着我国商业银行的快速发展，越来越多的人开始关注先进绩效方法在商业银行员工管理工作中的有效应用。而网络技术的不断应用，也为新形势下商业银行的绩效管理工作提供了发展契机。本次研究结合自身工作经验，总结了当前商业银行的员工绩效管理工作现状、存在问题及发展方向，从而为未来的银行绩效管理工作提供了指导。
关键词：银行；员工；绩效管理
一、前言
自美国“科学管理之父”泰勒（Taylor）1891年创立科学管理理论后，关于企业绩效管理的相关研究就成为了管理学中的一个热点。伴随着我国经济的高速发展和现代企业间竞争的持续加深，人力资源管理工作作为企业的重要环节，正发挥着越来越重要的作用。近年来，随着全球经济一体化程度的加深，我国商业银行间的竞争早已升级为人才的竞争。绩效管理工作是企业人力管理制度制定的基础，其评价结果的应用为员工培训、晋升等人事调动工作及薪酬制定等提供了客观的依据。通过将绩效评价的结果应用于管理工作，可以很好地分析员工的特点和个性，为各个员工安排适宜自身能力的工作岗位，从而最大限度地发挥他们的潜力，切实提高工作效率。
二、我国商业银行绩效管理工作现状
1.指标现状
在绩效管理工作中，常用的绩效考评方法主要包括量表考评法、360度绩效考评法、关键业绩指标法及目标管理绩效考评法等。实际中，企业应根据自身特色来选取适宜的绩效考评方法。现阶段，我国多数商业银行都制定了适宜自身的绩效管理科学办法，并针对不同岗位的工作制定了各具特色的考核指标。由于银行内部包括了管理、销售等多个岗位，因此考核指标也应结合不同岗位工作来设置。一般来说，管理岗位员工的考核应以组织绩效为主、个人行为能力为辅。专业岗位员工的考核应以个人绩效及能力为主，并与其部门绩效挂钩。销售岗位员工的考核应以销售业绩为主、行为能力为辅。
2.体系现状
目前，我国商业银行普遍建立了完善的绩效管理体系。以笔者所在的大连银行为例，银行内部成立了由人力资源部及其他各部门负责人组成的绩效管理委员会，对不同部门的绩效管理工作进行指导，并对绩效日常事务进行管理。在确定各岗位考核指标后，由绩效管理委员会统一组织工作，并将评价结果应用到各类日常管理工作当中。基于绩效评价结果建立的绩效管理体系充分发挥了绩效的考核与激励作用，并综合考虑了经济学、管理学、心理学等多项因素，从而最大限度地提升企业员工的工作满意度和工作积极性，并实现企业自身竞争力的加强。3.应用现状绩效评价结果的应用是绩效管理工作的最后一个环节，也是实际操作中往往容易忽略的一个环节。将绩效评价结果及时地反馈给员工，可帮助员工分析和总结日常工作中存在的各类问题，更好地落实绩效考评工作的激励作用，并为银行绩效管理工作提供依据。现阶段，大连银行制定了绩效评价结果沟通机制，通过银行管理者与员工之间的面谈，来引导员工关注自身工作中存在的不足之处，并真实听取员工对工作的看法和意见。通过将绩效评价结果应用于员工岗位调动、晋升等人事管理工作，可进一步增强员工对于绩效工作重要性的认识。
三、我国商业银行绩效管理工作存在的问题
1.技术问题
互联网+技术在金融行业的逐渐渗透，也为新形势下的银行员工绩效管理工作提供了发展机遇。绩效管理工作涉及到多方面的基础数据，如采用手工统计的方法势必影响效率与准确度。随着全球经济一体化进程的逐步加深，一些国际知名商业银行也纷纷加入我国市场，并带来了先进的绩效考评制度与方法。国外商业银行拥有先进化的网络数据信息库，并可借助先进的数据处理技术等完善自身绩效管理工作。其工作效率、专业程度等都要优于国内的商业银行。
2.制度问题
目前，我国商业银行绩效管理工作制度还不够完善，绩效考核的前期培训工作存在不足，员工对考核工作的内容、环节、方法和流程缺乏足够的了解。个别管理者没有充分认识到绩效管理工作的重要性，一些员工甚至将绩效考核看作企业监督自身的工具，对相关工作存在抵触心理。多数商业银行的考核周期为一年一次。这种年度考核一定程度上会给员工带来“例行公事”的感觉，从而影响考核工作的客观性和科学性。随着商业银行的不断发展，原有的绩效管理制度必须得到创新与突破。3.机制问题现阶段，评价指标的适宜性、考核工作的公平性、反馈制度的完善性、数据处理的专业性等因素还应进一步增强。对于一些难以详细的定性描述和定量评价的指标因子，应加强其评价工作的可操作性；此外，还应进一步搭建评价结果的应用——反馈机制。将考评结果全面应用于岗位设置、薪酬管理等人力资源管理工作当中，从而发挥考评工作的激励效能。
四、新形势下绩效管理工作的发展方向
1.先进的技术保障
伴随着计算机技术等的不断发展，我国商业银行应尽快建立数字化的考核信息录入、处理、存储平台，并借助先进技术构建绩效管理系统。通过为每位员工建立单独的绩效考核档案，来及时调整各个岗位的绩效目标。运用互联网技术建立动态的绩效访问系统，让每个人都能够通过绩效评分来查询到自身工作中存在的问题。此外，还应学习国外银行绩效考评的先进方法、流程，从而提升我国商业银行绩效管理工作的技术水平。
2.规范的管理制度
在实施绩效管理工作中，应建立包括绩效考核指标、绩效沟通和监控措施、绩效考核与反馈激励机制的完整管理制度，并通过网络办公系统抄送至各部门。为了提升员工对绩效管理工作的环节等的认知，应制定各部门各职位的职务说明书，并适当地开展绩效管理工作介绍会。通过明确各个部门、岗位的责任与权力，使绩效考评中的指标设定、任务分配等工作有据可依。对一些需要合作进行的工作任务进行合理分配，还应在工作和组织设计方面明确权责、工作关系以及工作流程。此外，还应结合各部门工作计划，灵活调整绩效管理的周期，从而使绩效管理制度最大限度地发挥作用。
3.完善的应用机制
应建立完善的考评结果应用机制，将绩效考评的结果与招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项人力资源管理工作有效结合。将绩效考核结果与人力资源管理中的其他工作挂钩，克服绩效考核工作中存在的走形式、讲人情等不良倾向，提升绩效考核工作的严肃性和公平性。通过制定《绩效考核工作标准》、《绩效考核方法与考核程序》、《绩效考核结果应用方法》等规章制度，进一步明确各个岗位的实际职能，并对考核工作的方法、标准、程序等进行规范，从而实现商业银行绩效考核工作的制度化、程序化、规范化。借助上述工作，能够更好地保障自身绩效管理工作的开展。
五、结束语
近年来，我国经济的高速发展带动了国内商业银行数量及规模的增长，同时也引发了不同银行之间的剧烈竞争。为了满足资本市场发展的需求，同时追求自身利润的最大化，我国商业银行开始探寻先进的管理模式。绩效管理是银行人力资源管理的一个核心内容，对于提升员工工作积极性、增强部门凝聚力和竞争力、促进企业和员工自身发展等方面发挥着重要的作用。随着互联网+模式在金融机构中的不断深入，我国商业银行的员工绩效管理工作也迎来了崭新的局面。本次研究从指标现状、体系现状、绩效结果应用现状等三个方面出发，对我国商业银行绩效管理工作的现状进行了描述，并结合自身工作经验总结出相关工作中技术、制度、机制等方面的存在问题，以及新形势下绩效管理工作的发展方向。研究认为：商业银行应借助先进的技术保障、规范的管理制度、完善的应用机制，来加强自身员工对于绩效管理工作重要性的认知，让企业和员工在共同受益的基础上形成高效的工作氛围，并实现商业银行的可持续良性发展。未来，广大管理人员应进一步提升对银行员工绩效管理工作重要性的认识，并加大绩效考评与薪酬体系的内在联系研究。
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一、绩效考核的含义
绩效考核是单位管理者为了发掘人才、培养人力资源、调动人员积极性、推动事业单位不断发展的一项管理措施。绩效管理是为了提高人员归属感、加大人员的参与度，提高人员工作效率。具体表现在，提高决策的规划性和合理性，目标明确人员才能够高效率的创造业绩。其次，完善与绩效考核有关的管理体系，能够提高人员的工作积极性，推动了整体的工作效益，还可以通过绩效考核建立和谐的文化，推动机关事业单位的竞争力不断地提高。
二、绩效考核在机关事业单位运用中存在的问题
（一）绩效考核体系不完善
现今，许多机关事业单位对于绩效考核体没有一个合理的清楚的了解，对于推进绩效考核工作，也没有有效的贯彻落实，没有制定相应的绩效考核制度以及方法，而是仅仅将绩效考核作为一种薪酬考核的方式，这对于绩效考核仅仅是一种简单的利用，有些机关事业单位，在进行绩效考核的时候，其考核人员不能够全面的、客观的了解到人员在工作中的状况，人员在工作中缺乏方向，没有明确的工作计划，不能够很好的发挥人员的工作的积极性以及自主性。
（二）绩效考核范围有限
绩效考核工作应该是全方位的进行，这样才能够更加详细的了解到员工的状况。但是目前，在机关事业单位中的绩效考核，其涉及到的范围较小，仅仅从个人的实际业绩角度进行考核，没有考虑人员的整天表现，在一定程度上打击了人员工作的主动性和积极性，不利于提高机关事业单位人员的工作效率。不能够使绩效考核发挥其真正的作用，没有得到人员的重视，在许多人员看来，机关事业单位的绩效考核只是一个过场，并没有任何实际意义，人员也没有充分重视绩效考核，更不会将其真正的运用在日常的工作中，无法发挥绩效考核的作用。
（三）缺乏相关的体系配合
绩效考核的最终结果并没有运用到实践中，绩效考核只是存在于管理制度中，缺少完整的体系进行有效的支撑，其考核结果没有投入到实际的工作中，在考核结果中，即使发现管理中的缺陷或是漏洞，管理阶层也没有给予相应的重视，或是没有进行改进，其问题会反复地出现于每一次的绩效考核中，绩效考核难以得到真正的运用。
三、绩效考核问题解决措施
（一）完善人力资源开发体系
加强在机关事业单位内对于人力资源管理的有关机制进行开发，对于人才的结构进行一定的调整，大力推进人事制度的改革，确保改革不断向制度化方向、科学化方向以及规范化方向发展。人力资源开发与管理的目的，就是能够有计划的将人才的作用最大化，想要达到这个目标，就应该深化机关事业单位内有关的人事制度改革，努力营造出多种层次的人力资源环境，使员工可以得到一个良好的工作环境。还有，需要加大对于高级的管理的人才的开发强度。对相关的职位具体要求进行制定，保证管理人才有相应的资格，然后根据实际的组织以及职务的需要，制定相关的说明书。合理地确定职务的具体范围，其中需要明确的适当的表现出高级以及中级管理员工所需要的工作技能。对于管理人员，其应该拥有的管理技能以及职业生涯具体的发展规划，应该提供适当的建议，需要对管理人员的职业规划进行确定，对于人员安置图进行合理的分配。需要进行相关的人才储蓄工作，对于可以供给的备选人员以及现在任职的人员进行确认。再根据相关的标准，对于备选人员进行相关的评价，对那些业绩突出或者是表现优秀的人进行挑选。在制定管理人员的方案时，需要采用脱岗开发和在职开发相互结合的方式，对于高中级的管理人员，在相关的活动上，应该让其进行较大的工作活动，在上下级和不同的职能之间进行有效的转换。
（二）坚持以人为本的人力资源管理新理念
需要不断坚持以人为本的观念，有效提高在机关事业单位内人力资源管理的能力。人的行动会受到许多因素的影响，例如思想或者是观念，人的思想以及观念倘若发生了变化，人的行动也会跟着发生一定的变化。作为机关事业单位，应该了解社会不断变化以及发展的趋势，并且清楚地认识到自身存在的缺陷，对于人才的重要性应该有全面的认识。在机关事业单位内，在相关的发展改革工作的进程中，面对有限的资源，只有充分地运用人力这项资源，才能够提高企业经济效益，才能够和实际的市场进行相互结合，达到经济效益和社会效益的有机统一。其次，变更人才工作观念。现今是经济知识不断快速发展的时代，机关事业单位需要各个层次的人才，以往的人力资源体系不能够很好的适应新的对于发展的需要，机关事业单位需要从以往的人力资源管理变成新型的有效的人力资源开发和管理工作，建立起科学的、法制化的、民主的人事管理制度。首先，需要树立以人为本的观念，充分体现人的价值，尊重人格。其次，需要树立人力资源观念，对于每个人才进行有效的认识和任用，定期对人员进行培训，调动人员工作和学习的积极性，还有，需要树立人民服务的理念，对人员进行排忧解难，提供良好的工作环境，避免人员有后顾之忧。
（三）建立开放式的人才选拔机制
在现今的社会大环境下，应该扩大人才选拔的范围，形成较为良好的人才选拔有关机制。充分地使人才能够发挥自身的特长，做到人尽其能，并且遵循不同人才不同的成长规律，充分地体公平公开竞争的有关原则。加大民主的范围，提高机制的透明程度和公开程度。竞争机制属于具有取向的相关的机制，能够适应现今不断变化的人才需求，符合现今机关事业单位较为复杂化的自身特点，属于一项新型的有效的人才选拔机制。此外，还需要大力地改革以往的存在一定缺陷的人事管理制度，树立以人为本的意识。与此同时，人力资源，属于对生产力产生影响的因素中，能够起到决定性的因素，是促进社会发展以及经济发展不可或缺的资源。在现今社会，属于经济知识竞争的社会，知识经济慢慢成为有效促进社会发展的主要动力，进行社会竞争的核心，慢慢转变为人力资源以及科学技术之间的竞争。因此，需要有效地进行人力资源开发和管理，将人才作为最重要的资源和因素，人力资本已经慢慢成为了社会不断发展的资本核心。
四、结束语
我国的机关事业单位需要建立健全以人为本的人力资源管理方式，积极地完善自身结构形式，充分地发挥人才的作用。需要持续地加强和改进单位的绩效考核机制，顺利达成组织的目标，采取必要的举措，面对在未来发展时可能遇到的挑战。
一、科研团队绩效管理的特点
1.科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。
2.科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。
二、科研团队绩效管理的现状
1.在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。
2.混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。
3.科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。
4.绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。
5.绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。
三、科研企业在绩效管理中的策略分析
1.树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。
2.建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循SMAT原则，即具体的（specific）、可衡量的(measureable)、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。
3.设定科学合理的绩效考核指标体系。一方面，科研人员的绩效衡量方式有别于其他类型的人员，科研活动周期长，短期内很难有明确成果的体现。科研成果的输出也大多以团队成果形式输出，很难衡量个人成果。所以科研人员的考核指标不仅要关注最终成果，也要关注阶段性输出，不仅要关注团队业绩，也要关注个人贡献。另一方面，科研人员个人的绩效指标是团队战略目标逐级分解的结果，所以员工的考核指标也不能与团队的长远发展相脱节，不仅要有短期的业绩指标，也要有着眼长远的技术储备和个人能力提升等指标。因此，科研团队的绩效指标可分为三个层次的指标。第一层是团队层指标。团队指标主要体现团队的战略发展要求，可以从团队的研发创新能力、研发的组织与控制、年度计划项目完成率三个维度进行评价，考核结果应用于团队领导的绩效，也可作为核算团队年终奖金总额时的参考数据。第二层是项目层指标。项目组指标体现项目组的项目控制能力和科研项目完成质量，主要从项目进度、完成质量、预算控制和预期收益四个维度进行评价，考核结果应用于项目经理的绩效，也可用于项目组项目奖金核算。由于项目周期较长，而员工的绩效考核多按月为周期，因此在项目未完结之前，可以对项目奖金进行预测，在可控的范围内计提部分奖金在月度进行发放，待项目结束之后，再进行项目奖金的核算。第三层是员工层指标。员工指标体现了员工对项目组的贡献，在项目组内，有的人虽然工作量不大，却可能是项目的核心支撑，有的人承担辅助工作，却有非常大的工作量，因此研发人员的考核指标决不能简单的以工作量或者工作性质来衡量。月度考核以月份为时间节点将项目计划详细分解为每位研发人员月度阶段性工作输出目标，通过工作量、任务完成质量、任务难度、任务贡献度四个维度进行量化考核。而在员工的年度考核指标方面，除了工作业绩之外还必须加上能力提升和工作创新等维度。