班组是企业最活跃的细胞，是企业最基层的组织与作业单位，是连接企业与员工的平台，是培育员工、激励人才最重要的阵地。的小编精心为您带来了班组管理论文优秀7篇，您的肯定与分享是对小编最大的鼓励。
摘要：根据不同工种制订“三不伤害、一不失误”自我防护卡，从班长到员工都要认真学习，并在自我防护卡上签字，确保做到不伤害自己、不伤害别人、不被他人伤害、操作不失误。
关键词：班组管理；素质提升；中国一拖
第一拖拉机股份有限公司第三装配厂(简称三装厂)是中国一拖集团有限公司下属从事大功率轮式拖拉机生产的专业厂。其中动力换挡产品是结合市场新的需求增长点，自主研发的技术创新产品，目的是为了满足高端用户的需求，三装厂也是目前国内唯一一家能够实现动力换挡批量生产的企业。
三装厂在开展班组管理工作时，根据班组的工作性质将班组分为三类：装配型班组、加工型班组和服务型班组，同时明确车间主任(科长)是班组建设第一责任人，对班组管理负直接领导责任，应主动、具体、创造性地抓好班组建设工作。企业发展部是班组建设的归口管理部门，负责班组规章制度的修订和完善、班组规章制度执行情况的监督、班组工作的评价和考核、组织班组长培训以及班组综合管理等工作。车间主任(科长)与企业发展部相互配合，按照各自的职责开展班组管理工作，以车间主任(科长)为主，企业发展部为辅，逐步形成自上而下，齐抓共管的班组管理格局。
一、构建全方位、一体化的制度
以前，三装厂班组管理制度不够完善，有的甚至是缺失，发现问题时，采用的都是“土办法”,采用沟通、协调等方式方法，没有能让员工信服的依据及理由。基于此，三装厂结合班组管理实际，制定了《班组建设管理制度》和《班组长管理制度》，指导班组管理工作的开展；在厂部管理制度的基础上，各车间(科室)结合本单位特点，制定了本单位的管理制度；各班组在厂部和车间管理制度的基础上，进行细化和完善，结合本班组工作特点，制定了适用于班组的管理制度。各班组内部的管理制度以厂部及车间管理制度为总纲，结合班组管理实际修订完善班组管理制度，并组织召开民主生活会进行讨论，确保制度得到每一名班组员工的认可。从厂部到车间(科室)，再到班组，管理制度不断完善，层层细化，构建了全方位的、一体化的制度来保障班组管理工作的有序开展。
二、优化生产组织管理
班组管理的最终目标是保质保量的完成厂部布置的各项生产任务，而如何合理的、有效的完成各项任务，不断提升员工的劳动生产效率则是衡量班组管理水平高低的标尺。三装厂生产管理实施的是三天一计划，由生产运行部将生产计划下达到各车间、班组，各班组根据生产计划安排到各岗位，同时将工作重点和注意事项填写在班组白板上，以便员工随时掌握生产任务信息。
1.班组日常工作标准化
完成工作任务的`前提是各项工作能够按照统一的标准开展，三装厂班组日常工作的开展逐步形成了统一的标准和流程，确保了各项工作任务的顺利完成。首先在班前会上由班组长对昨天班前“三件事”,班中“四坚持”,班后“五步走”的落实情况进行通报，未按以上要求做到的落实考核，并提醒其他员工注意；然后对当天的工作重点及需要关注的地方进行重点提醒，要求班组员工发现问题先自查是否按照标准化工作方法开展工作；最后再次带领班组员工进行学习和熟悉，形成闭环，持续改进。
2.信息化技术提升班组管理水平
随着三装厂信息化管理手段的应用，现代化班组管理同样可以借助信息管理工具来提升班组管理。MES系统(制造执行系统)和SAP系统作为三装厂的两大信息化系统，为班组管理提供了有力支撑，同时改进和提升了现有的班组管理水平。
(1)MES系统将来自SAP系统的日生产计划自动下发，用以指导班组生产作业，同时，MES系统实时采集班组各主要工位的生产数据，并反馈至生产计划中，使计划人员能准确、快速地对计划执行情况进行了解、统计和分析，进而帮助班组更加合理、有效地编制生产计划。
(2)采用简单、有效、可靠和安全的条形码标签识别技术，在生产现场设置数据采集点，通过班组员工简单、快速的采集生产信息，对产品计划执行情况的整个制造过程进行跟踪。分装车间班组从前箱上线工位开始生成主机条码，对主机在班组的生产全过程进行扫描跟踪，从而形成实际生产队列，指导各班组生产作业。MES系统通过对主机扫描信息的处理与分析，使车间管理人员能时刻洞察车间班组的生产实绩，提高了车间和班组的可视化水平。
(3)为方便班组员工查阅相关信息，结合MES系统的应用和实施，在班组重要工位都配备计算机，班组员工在MES系统中通过调用集成桌面实现与PLM系统的现场工艺集成，通过调整文件夹层级，方便班组员工浏览，实现现场按生产区域、系列等以图文并茂的方式对操作员进行生产装配指导，便于班组员工随时并准确掌握装配工艺，提升工作效率和质量。
3.加强班组重点设备管理
设备是班组安全和顺利生产的保障，只有设备运行良好，班组的各项生产才能顺利进行，因此设备管理是每个班组必须也是重点要抓的管理工作之一。
(1)加强重点设备点检制度，制作可视化点检卡。班组长根据设备性能的改变，不断修改完善设备点检制度，制定出标准的设备点检管理办法，针对班组“精、大、稀”等重点设备建立图文并茂的设备点检卡，根据设备的使用情况及设备本身的特点分为“安全控制点”“保养控制点”“润滑操作点”等类别，并对检查内容如点检标准、点检方式、点检频次、点检数量、状态等做出严格的点检标准，为避免在点检过程中出现遗漏及偏差，点检卡配有所检查部位的照片，能够做到点检可视化、标准化。
(2)严格执行“一岗一证”制度，加强班组设备使用管理。针对班组员工流动现象造成的设备、人身安全隐患问题，提出特色化管理--优先配备班组经验丰富的员工上机操作。按开班数加“2”配置操作人员的解决措施，既避免操作证满天飞现象，也给班组岗位调整留有余地，方便灵活组织生产。同时严控办证流程，提高责任意识，根据生产任务需求量变化导致的操作员工流动的需求，及时严格按程序办理设备操作证，加强对上岗人员的设备培训，保障培训过后的操作人员能够熟悉所使用设备的性能特点和维修保养要求，并不定期地对班组设备操作人员进行抽试，增强设备操作人员的安全意识。通过设备的全员管理，有效降低设备故障率，充分发挥出设备效能。
三、深化班组质量管理
班组长结合班组管理实际，在每个班组设置质量员，用于监管整个班组质量管理的动态和质量管理工作是否取得实效。同时根据班组实际，制定质量检查记录卡，由质量员检查并记录质量问题发生的时间、原因、影响程度、整改措施等内容。针对发生过质量问题的工位进行重点监控，避免再次发生，质量员也在检查过程中积累了质量管理经验。
1.建立以预防为主的质量危险源管理
为提高产品的安全性、可靠性，各班组建立以预防为主的产品质量管控机制，降低由于产品质量隐患所造成的市场风险。由厂部组织各班组，按自身职能和质量职责，分产品、岗位两个方面辨识质量危险源点，分析影响因素，制定控制措施，修订完善“产品质量危险源辨识表”和“各岗位质量危害辨识表”并贯彻实施。
岗位质量危害辨识的重要性不言而喻，之前在加工车间一班组传动箱上盖Φ11孔不时有漏加工现象发生，进而影响后续装车质量。经过分析了解发现，该工序加入了新员工，对岗位质量危害辨识认识不足，从而导致产品质量问题的产生。岗位质量危害辨识就是对该岗位曾经发生或容易发生的质量问题的总结，对于新手的教育意义更大，也是快速提升操作能力的捷径，是在前人经验的基础上积累出来的，避免和预防操作者少走弯路，确保不发生问题。
2.实现重点工序、SOP标准化作业流程上墙可视化
为减少装配过程中的质量安全问题，提高生产效率，组织班组编制了标准化作业流程SOP,将每个工序如何装配以及应该注意哪些质量问题等，用文字和图片的形式表达出来，使新入职员工对照流程就能工作。班组制定岗位操作行为规范，结合每个岗位的不同操作特点制定班中操作内容的细节规范，列出各岗位容易出现的质量问题、预防措施、成本控制等，重点关注本岗位应对上岗位把关检查的内容，起到互检作用，有效避免批量质量事故的发生。
同时结合现场实际生产情况，与工艺部对现场的关键重要工序工艺、易混件、装配难点、质量危害辨识等进行排查、梳理，并根据各个工位的排布及装配特点制定相应的工艺上墙标准，然后进行评审、完善，最终确保重点工序、SOP标准化作业流程上墙可视，有效解决错漏装、装配调整不到位、装配一致性差的问题，指导班组员工进行装配作业，从而提升班组装配效率和装配质量。
3.开展全员性班组QC活动
充分发挥班组员工的潜能和智慧，调动班组员工的工作积极性，在全厂范围内开展QC小组活动。班组员工围绕现场存在的问题，以改进质量、降低消耗为目的，运用质量管理的理论和方法，由点到面，提升解决问题的能力。每个班组至少申报一个QC小组项目，按照PDCA循环，结合班组园地展板布置，将确立的QC小组课题和目标进行展示，并按照步骤分阶段进行实施。
QC活动的开展鼓励各班组加强团队管理，提高职工素质，解决长期困扰班组建设的问题，解决发生在身边的质量问题。这一群众性的班组质量管理活动充分体现了“职工理解、骨干带头、制度激励”的良好环境，同时为了更好地交流和相互启发，年底厂部选拔QC活动开展比较好的单位，进行成果发布和评比会，使各班组之间能够相互借鉴和学习，从而达到共同提升的目的。
四、加强安全和5S管理
要做到安安全全上班来，平平安安回家去，不仅是班组员工自身安全意识的不断增强，更重要的是需要严苛的安全管理制度和安全案例警示学习作为支撑。5S管理与安全管理是密不可分的，只有时刻做到“整理、整顿、清洁、清扫、素养”,才能保证现场工作生产和环境的整洁、有序，才能促进各项工作的顺利开展。
1.制定“三不伤害、一不失误”明白卡
班组安全管理最重要的就是做到“三不伤害、一不失误”,根据不同工种制订“三不伤害、一不失误”自我防护卡，从班长到员工都要认真学习，并在自我防护卡上签字，确保做到不伤害自己、不伤害别人、不被他人伤害、操作不失误。同时要求每个班组设置安全员，协同配合班组长做好班组安全管理工作，不断强化班组员工的安全意识，定期对不同工种员工明白卡的掌握情况进行抽查，确保明白卡能发挥警示效果。
2.定期组织学习安全事故
每一起安全事故的发生都有可借鉴性，通过对安全事故的学习，不断强化员工安全意识，并督促其举一反三，避免安全事故的发生。对于安全管理部门下发的事故通报，要求班组长必须先认真进行学习，对一些专业术语或生疏的字词进行探究，然后在班前会上由班组长带领大家一起学习，吸取教训、总结经验，避免事故的发生。
3.加强现场5S管理，改善作业的环境
在班组内部大力推进5S工作，根据厂部5S管理要求，利用班前会、生产会、以及其他形式加强5S知识的宣传教育。制定班组《现场5S管理制度》，设立现场管理员，增强员工自我管理和自我约束的能力，不断提高班组现场文明生产面貌，最终做到个人素养提升。按标准执行区域责任制，每个责任区不留死角，班中维持和班后整理，做到班组内工位器具摆放整齐，内外清洁，地面干净、整洁无杂物，确保班组5S工作高效有序运行。
五、开展班组绩效评价，督促员工提升学习能力
1.开展班组评价及星级评价
成立班组督导员管理团队，由职能部门分管班组业务的管理员定期对班组工作进行检查，并按照《班组督导员管理制度》中的评价办法每月对各班组的工作开展情况进行打分，包括现场管理、班组文化建设、安全管理、质量管理等涉及班组管理的各个方面，评价完之后汇总得分，按排名先后给予相应的奖励和考核。
完善业绩考评办法，将员工质量保证和班组评价结果纳入星级员工评价，建立激励机制，确保班组管理取得实效。通过对星级员工的评比、选拔，进一步提高班组员工自主管理能力，激发员工的工作热情与活力，鼓励员工主动学习、自我提升、快速发展。
2.建立班组培训基地，实现“1331”目标
“1331”是三装厂为应[]对班组员工流动及提升班组员工技能提出的技能提升目标，即为1人至少会操作3个岗位，1个岗位至少有3个人会操作。为了实现“1331”的目标，各班组在厂部的支持下，结合本班组工作特点，建立培训基地专门作为班组员工培训实操的场所，不同于往常简单的理论培训，培训基地的培训更注重实际操作，能够使新员工迅速掌握操作流程及装配工艺，同时对于自己不熟悉及不了解的工种也可以学习、掌握。
为了更好、更快地提高职工质素，实现“1331”装配技能的推广，提升产品品质，在培训基地建设过程中从培训方案的制定、培训计划、培训内容组建(理论及实操培训内容)、员工培训基地建设情况、培训效果验证、培训方案实施的不足及后续改进方面入手，形成了一整套的培训方案。在完成培训的同时，选拔班组优秀骨干组建班组内部培训导师，每个班组设立至少一名内部培训导师，根据车间制定培训大纲，结合班组各项制度，对新进厂职工及转岗职工进行理论、实操基础知识培训。班组专项培训导师从安全生产设备、质量基础知识、工艺知识、工作流程等几个方面进行选拔，选拔培训导师不仅对班组员工是一种激励和认可，同时也对新员工传授了经验和知识。
铁路班组安全管理论文
【摘 要】作为一种新型的安全管理模式，安全风险管理对铁路企业安全生产意义重大。管理对象的宏观性与微观性，决定了安全风险管理既需要技术支持，也离不开管理支撑。由技术岗位成长起来的管理干部，不仅精于业务工作，而且具备整合性思维，在安全风险管理中，既能发挥业务所长，准确进行风险研判，又能融会贯通，整合各类风险源，有助于构建点——线——面这一完整的风险管控体系。铁路企业长期以来以业务能力为导向的人才选拔机制，培养了大批技术型管理人才，因此，在安全风险管理中，要充分发挥技术型管理人才的资质优势，提高安全风险管理水平。
【关键词】技术型管理人才；安全风险管理；铁路
在20年底召开的全国铁路工作会议上，铁道部党组作出了全面推行安全风险管理的工作部署。人力资源作为各项工作的主要载体，在安全风险管理当中也不例外。因此，加强铁路人力资源建设，是推行安全风险管理工作的根本。不同的工作，对人员所提出的要求不同，有的侧重技术，有的侧重管理，因此，企业对人的使用，应该遵循“知人善任”的原则，做到人与事有效匹配，发挥岗位工作的最大功效。安全风险管理，主要是通过风险研判、风险评价、风险控制及应急处理，减少风险可能导致的事故，降低事故造成的损失。由于铁路生产运营复杂，存在的风险种类繁多，决定了安全风险管理在推行过程中，对人员素质提出了更高要求。
一、管理对象的宏观性与微观性：需要技术支持和管理支撑
安全风险管理对象，既有宏观层面的，也有微观层面的。宏观对象包括人、物、环境和管理，是基于对生产作业流程当中存在的不安全行为、状态、因素等的全面性认知与管控。微观对象包括风险因子、危险源、隐患、事故等，是基于对生产作业流程当中各环节、各作业点面的分析与判断。微观对象的管理，在整个生产经营的布局当中，是作为“点”并朝纵深处来分布的，因此对专业技能的要求比较高，只有这样，才能在风险研判当中寻找出真正的风险因子、风险源，为从专业角度对各风险源进行客观评价及等级区分，制定出切实、有效的控制措施及应急措施做好基础工作。因此，微观对象的管理，需要集中所有专业技术人员的智慧，全员发动，不放过、不漏过每一个风险源。在安全风险管理当中，一定要加强对专业技术人才队伍的培养和建设，充分发挥人员的技术优势和经验优势，为安全风险管理做好技术支持。
宏观对象的管理，在整个生产经营的布局当中，是作为“面”和“网”来分布的，因此对管理能力的要求比较高，只有这样，才能通过整合性的思维模式，一方面，将微观管理对象形成体系，因为任何事物之间都有千丝万缕的联系，任何一个风险源的产生是若干风险因子共同作用的结果，任何风险因子之间是通过各种不当的结合方式，激发了风险源的产生，也就是说，安全风险管理对象中微观的“点”并不是孤立存在的，我们必须将各个点整合起来，对风险从产生的源头就加强控制；另一方面，这种相互联系的整合状态，实际上就构成了安全风险管理的宏观对象，因为任何风险因子、风险源的外在表现均是以人、物、环境、管理的形式出现，以它们的不安全状态出现。所以，宏观对象的管理，更多地需要管理者充分发挥其整合性思维，系统构建安全风险管理体系并严格推进。可见，安全风险管理若依靠单纯的技术人才，无法做到对宏观对象的管理。因此，必须将既懂技术、又懂管理的混合型人才纳入到安全风险管理当中，充分发挥他们的资质优势。
二、技术型管理人才的综合优势：熟悉业务并精于管理
(1)技术人才与管理人才的优劣势分析。
技术人才在工作当中，由于岗位性质的原因，长期以来关注“事”，关注整个作业流程当中自己所负责的某个环节或是某个作业点，加上技术工作本来就是一项科学严谨、是非对错分明的工作，因此，技术人才往往精于深处、细微处，倾向于收敛思维，思考问题时思维模式单一、机械化，擅长问题点分析，而非全盘性综合考虑。相反，管理人才在工作当中，长期以来更多的关注“人”，关注充分挖掘员工最大价值以及整个作业流程产出的最大化，因此，管理者具备融会贯通的能力以及整合性思维习惯。正是由于关注对象的区分，管理人才与技术人才相比较，前者灵活富有弹性，后者固执、刻板，而这也是各自岗位的客观需要。有的企业，由于生产经营单一、流程简洁，管理人员与技术人员界限分明，即管理干部并非一定从业务骨干当中选拔产生，因为管理工作主要关注于对“人”的管理，因此，对管理者来说，业务能力高低并不是衡量其管理能力的主要指标，并且从理论上来讲，“外行管理内行”的管理效能反而更高，所以，纯技术干部与纯管理干部成为现代许多企业选择的人力资源配备模式。但是，铁路工作的特殊性决定了“纯管理干部“并不能完全支撑整个管理体系，必须从技术干部当中选拔管理干部。
(2)从技术岗位选拔管理干部：铁路企业主要的人才选拔导向。
长期以来，铁路企业对管理干部的选拔基本上以技术水平、业务能力为导向，管理干部当中，技术型管理干部占绝大多数。首先，技术型管理者反应能力、应对能力比较强。在铁路企业，除了日常事务性的管理之外，管理者的关键作用主要体现在对突发事件的应急处置上。可以说，随着规章制度的日渐完善，人员素质的不断提高，硬件装备的不断更新，铁路内部的管理已逐渐规范、有序，管理越来越趋向于应急管理与危机管理。
铁路是一台大联动机，所有的人和设备都是这个大机器里的一个零件，不是简单的流水作业那么简单，各个工种、各个系统之间只密切联系，互相配合，作用才能发挥到位。因此，一旦出现意外，要求管理者不仅做好人事组织工作，还要能尽可能带领员工找到解决问题的切入点或是指明下一步工作的方向，否则，一个环节的延误，将导致整个系统运行的停滞、受阻，没有精湛、丰富的技术经验，是不可能做到这一点的。。其次，技术型管理者能更好地理解上级或相关文件的要领和意图。在铁路内部，各项业务指标或是工作任务，往往来自上级的指示或安排，这就要求管理者具备一定的业务水平，才能正确理解相关指示，做好工作计划与安排。
另外，由于技术型干部是从作业一线成长起来的，能更深刻地了解基层工作快速可持续发展最需要注意的方面，从而使管理工作更能具备实效性和可操作性。最后，技术型管理干部示范作用效果明显，对一线的领导能力更强。员工除了要有敬业的工作态度，还要具备奉献精神，才能高效完成工作。这种工作动力除了来自企业对员工的物质激励外，更主要的还是依靠精神上的刺激，管理者的率先垂范，尤其是现场具体工作中，通过业务能力的展现，能带给员工更直观、更直接的激励与刺激，进而也强化了管理者自身的领导力。
三、人力资源是安全风险管理的根本：充分挖掘技术型管理人才的资质优势
虽然技术人才在向管理人才转变过程当中，由于行为、思维习惯不同，会存在转型的困难，或出现管理的瓶颈。但是，一旦转型成功，技术型管理人才对企业的发展将产生不可替代的作用，这也是铁路企业多年实践证明了的。人力资源是企业发展的根本，对企业的任何一项工作来说都是如此。安全风险管理作为铁路的一项重点工作，意义重大。安全风险管理，作为一项新型的安全管理模式，不仅需要精湛的技术支撑，也离不开整合性的管理思维。技术型管理人才的资质优势，能够在安全风险管理本身当中充分体现出来，由于其自身角色的特殊性，在安全风险管理的实施过程中更能起到引领、示范的作用。
在铁路，绝大多数的管理干部都是技术干部出身，业务能力、业务水平都比较高，所以，在充分挖掘这一部分人资质优势的同时，还要不断加强队伍建设与培训，使更多的技术工作者不仅成为业务骨干，还能适应管理岗位的需要，快速实现向技术型管理人才的转型，不断提高铁路安全风险管理水平。
参 考 文 献
[1]王珺之。从技术骨干到优秀管理者[M].北京：科学出版社，
[2]铁道部政治部宣传部。全面推行安全风险管理确保运输安全持续稳定[N].人民铁道报。-02-01
浅谈班组标准化管理论文
摘要：班组信息化管理系统将主要的业务流程分类集成，形成通用模块。不但能够快速地处理各种业务，还提供丰富的流程定制工具，迅速搭建起面向具体业务的工作环境，方便快速地处理各种业务。
关键词：信息化管理；班组建设；系统模块
一、班组管理中存在的普遍问题
班组作为企业中最小的生产单位是企业的基石，管理得好坏直接关系到企业的发展，反映出企业是否具有生机和活力。但是，在传统的班组管理模式下，管理只是依靠班组长的个人经验来进行，班组长不仅要掌握大量的人员信息，还要兼顾设备管理，班组管理普遍存在以下几方面的问题：
1、管理形式单一、机械化
企业在进行班组管理的过程中，大多以金字塔式的组织结构自上而下垂直管理，信息流量多纵向传达，少横向传递，班组建设只是一味地服从，不论是生产型班组还是检修型班组，都是按照上级下发的文件、制度等统一执行，体现不了班组的'自主管理和特色。久而久之，容易产生疲劳管理、应付差事的现象，激发不了员工积极性、能动性，班组建设的实际作用和意义也就无从发挥，此项工作逐渐变成班组工作的累赘。
2、班组建设工作与日常工作重复
在企业进行管理的过程中，因为岗位职责分工不同、业务分管部门不同等，往往会发生同一任务多个部门以不同方式布置，同一业务内容要求以不同形式记录。比如，某公司一个系统维护班组，它按照信息保密性的要求在机房内设有点巡检记录，每次进入机房巡检必需要有登记，每次处理的事件也要有处理时间、方式、处理人、事件关闭时间记录等，而这些记录往往在班组建设的安全台账和设备台账上也要求有记录，此类重复事件在班组日常工作中经常发生。
3、管理模式效率低下，难以形成常态
在传统的班组管理过程中，班组的资料多是手工进行录入，录入速度慢、不全面、不及时，并且在需要查询的时候操作也不方便，效率低下。因为多是纸质资料，也不容易保存，有些班组往往新的一年刚刚开始，去年的档案资料就随手丢弃了，认为没有保存价值，且保存建档与查询过程也浪费极大的人力与精力。特别是班组星级评定中，一般都是班组管理职能部门带领相关专业人员对班组相关资料台账进行检查。由于班组相关业务资料台账不一定全部记录完整，还需要迎检人员全程陪同并解释，不仅消耗大量的人力、时间成本，而且检查组也不一定能及时、准确地掌握基层班组管理工作的情况，基层班组临近检查集中补资料、补记录的现象时有发生，不利于班组管理的常态化进行。
4、班组建设与企业管理信息化脱节
目前，很多企业已经建立了内部的管理信息系统，其在安全生产管理、财务管理、办公自动化等方面发挥了重大作用。其中，虽然也包含一些班组管理的内容，但从班组建设的角度上来看，体现出不系统、不规范、不统一的特征，缺乏可比性和通用性，也完全没有实现信息的上传下达，在管理层与班组之间出现了管理信息的断层与脱节，班长与班组成员信息沟通不顺畅。
在信息技术飞速发展的今天，通过现代化工具和管理手段来实现班组规范化管理已是大势所趋，信息系统的使用能够使班组管理实现规范化。班组信息化管理系统以网络作为传输平台，将主要的业务流程分类集成，形成通用模块。不但能够快速地处理各种业务，还提供丰富的流程定制工具，企业可以运用这些工具迅速搭建起面向具体业务的工作环境，方便快捷地处理各种业务。通过班组信息化建设，工作流程得到简化，有效减少了管理的中间环节，使一些专业管理工作直接指向班组，保证企业的各项规章制度和指令迅速落实到班组；同时，上层领导能够准确获知基层信息，为日常的决策提供了依据。班组的日常管理工作将通过信息系统进行统一管理，实现管理现代化和信息化，减轻了班组负担，解决了工作中的实际问题，还方便了相关部门对班组工作情况的、检查、考核、指导与评价。
二、班组管理信息系统架构组成
根据班组的工作内容与其他相关信息，可以把班组管理信息系统划分成6个功能模块，分别为班组信息模块、新闻通知模块、绩效考核模块、数据管理模块、文档管理模块、系统设置模块。班组管理信息系统的功能结构如图1所示。
1、班组信息模块
班组基本信息管理模块包括班组成员信息、班组安全规程、班组技术标准、班组工作计划。班组信息管理模块如图2所示，主要用于企业各个班组内部基础数据的管理，实现对管理对象、任务工序、评价指标、单位部门、危险源、风险类型、事故类型、专业类别、岗位定义、工作计划、监测设备等基础数据信息的管理。一方面，上级领导、班组长可以准确掌握班组成员的信息，方便对特殊工种的资格审查；另一方面，也方便普通职工查阅相关作业标准和个人职责。
2、新闻通知模块
新闻通知模块作为班组信息发布公告的平台，一方面班组成员可以实时查看班组的重要通知，另一方面也可以作为班组文化建设对外宣传的窗口。
3、绩效考核模块
绩效考核模块包括出勤管理、绩效考核管理、学习与培训模块，如图3所示。出勤管理模块包括了上工出勤、会议出勤、班组其他活动出勤三个方面，从而使员工出勤考核变得更加全面。绩效考核管理模块主要包括班组考核细则、计分方法，班组长可以通过该模块对班组成员进行考核，班组成员可以通过该模块查询自己的得扣分点，月末系统自动进行核算分数，从而使考核变得更加方便快捷，有据可依。学习与培训模块中，班组长可以利用系统设置的学习材料和专业知识题库带动班组成员进行学习培训，实现自测、群测。
4、数据管理模块
数据管理模块主要记录日常工作进度，班组中的材料、备件及各种图纸材料台账的录入，入库、出库，材料短缺情况、材料计划、缺少材料登记、报废材料统计、领料统计、消耗情况等。
5、文档管理模块
文档管理模块主要用于班组对一些重要文件的管理，各个班组都有各自的文件管理库，方便各个班组成员查询和下载一些重要文件。这样完善对文件的管理，使每个员工需要什么文件都可以快速查找并下载使用。
6、系统设置模块系统设置模块
有两个十分重要的功能：
第一，角色维护。角色管理的目的是为了方便对用户进行权限管理，对各种角色的用户采用分组的方式，对每个角色的权限根据实际业务需要进行分配。在新增一个用户后，只需选择其所属的角色即可，这样实现了用户权限的批量分配。
第二，用户维护。权限管理模块采用用户和角色双重验证机制，如图4所示，在登陆时用户需要提供用户名和密码，合法的用户将进入到请求页面，请求页面会对用户的角色进行确认，只有具有相应权限的用户才能进入系统。验证模块贯穿到整个系统的运行过程中，充分保证了系统的安全和稳定运行。在用户管理子模块中实现了用户的增删改。由于系统采用的单点登陆方式，子模块提供自己注册的用户审批功能，只有管理员审批通过的用户才是合法的系统用户。用户权限管理子模块负责用户的权限分配，系统管理员可以添加自定义角色，并且给角色赋予相应的页面访问、数据查看、数据修改权限，充分保证了系统权限分配的灵活性。访问权限可以设置系统的某一特定模块允许访问的角色列表，与用户权限管理子模块并用可以更好地发挥权限验证的灵活性和安全性。
基于信息系统的班组管理依托局域网，在很大程度上实现了各类信息的共享，减少了移动介质和纸张的使用，克服了诸多管理弊端。班组信息管理系统作为标准化建设的一项重要手段，已融入到班组各项工作之中，对班组的日常工作、生产运营情况进行集中规范管理，并对相关工作内容进行检查和汇总，让班组从手工记录中解脱出来，集中精力做好安全生产工作。此外，班组信息化管理系统既是公司信息流通的载体，也是公司所有对内对外数据运行、采集加工的平台，使企业能够对随时出现的问题做出快速响应，大大提高了工作效率和决策水平。
摘要：班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位，人爱企业的精神。由于班组开展的各项治理活动中形式多样又非常灵活，给人们一种浓厚的、真切的、布满生气和活力的感受。班组是企业管理的最基层组织，是企业的细胞，是企业从事生产经营活动的最基本单位。企业的各项管理工作，如企业的经济技术指标，要在班组的生产经营过程中完成；企业的各项规章制度、技术标准、工艺规程、设备与工具管理等都要通过班组贯彻执行；原始记录、各种数据和信息资料要靠班组来提供；岗位责任制的实施，安全、环保目标的实施要靠班组来组织；企业的文化建设要在班组中得以落实等等，企业管理的工作落脚点在班组。
关键词：班组 安全 现场 建设
一、班组安全生产管理：
1 班组安全知识学习：
每天接班时由班组安全员组织安全事故学习；每月组织一次安全知识的学习；一次事故案例的学习，班组成员进行讨论和分析，从中吸取经验，避免类似事故的发生。要以这些事故案例为警钟，认真查找思想认识上的差距和企业生产中的安全生产事故隐患，严防重、特大安全事故的发生。通过学习要达到以下目的：一要强化安全生产思想认识；二要强化安全生产领导责任制；三要强化危险化学品专项整治工作；四要强化对事故的“四不放过”制度；五要强化安全教育。
2 事故演练：
每月针对最近发生的和容易发生的事故，由车间承包干部组织一次事故演练，提高大家在事故发生时的应变能力。
3 班组安全活动：
当班组发生事故或未遂事故时，及时组织班员分析讨论，把小事当大事，未遂事故当事故处理，提高大家安全意识。为实现工作零违章，坚持抓班组、盯现场，进一步深化班组安全管理。开展无违章行为和控制活动，提高班组员工对违章行为的识别水平和控制活动。 4消防设施检查和清理：
每月由班组安全员对班组承包区安全消防设施的使用情况和定置定位进行检查，同时清理消防设施保持干净、整洁。
二、班组现场管理：
1. 控制室定置定位
各种记录写完后及时放回车间标识的地方；干活用的板手用完后放在车间指定的位置；对讲机用完后放在指定的位置进行充电，保证在使用时电量充足；做到在事故发生时以最快的速度拿到要用的工具。
2现场承包区域清扫、清洁
对现场承包区域进行日常维护、清扫，保持现场的清洁以保证有一个良好的工作环境；对承包机泵经常进行清洗，创造人和设备都适宜的环境，建立人性化的'工作场所。
3 现场巡检
以车间闭环巡检为基础，准时认真巡检，及进发现问题，杜绝跑、冒、滴、漏，杜绝污染源，做到清洁生产。
生产班组绩效管理论文
一、生产班组绩效管理分析
1、班组绩效与计划指标体系的联动
生产班组把绩效评价内容作为班组、员工工作重点和目标方向的指挥棒，将创先的计划体系和目标体系融入绩效体系，对不按时完成目标、指标及年度生产计划相关工作的，进行相应的绩效考核，对超额完成任务或为单位、部门目标指标的完成有突出贡献的员工，进行绩效加分或给予奖金嘉奖，通过绩效手段推动计划体系和目标体系落地。
2、班组绩效与个人绩效的联动
推行班组长绩效与班组工作成效相关联机制，对工作成绩突出，超额完成工作任务的班组，给予班组长绩效加分进行激励，对班组出现违章行为或工作滞后的班组长进行绩效扣分，以此来更好地促进班组长对班组的管理。同时，将班组绩效结果与班组员工个人绩效评为A级的人员比例挂钩，使绩效导向的作用真正发挥，激励并调动员工积极性。
3、班组绩效管理与信息系统的联动
班组绩效如果无法量化，其考核结果就不能被理解，结果不能被理解就无法有效控制，不能有效控制也就无法改变。因此，只有从班组日常工作以及生产营销系统中提取所需的信息数据，挖掘数据价值，将数据转换成量化的绩效模型标准，以信息化手段进行可视化展示，使班组员工的绩效目标看得见做得到，才能使班组绩效管理真正具有导向性。
二、以信息化实现生产班组绩效的全过程管理
建设班组绩效管理信息系统，通过信息系统构建班组工作与各标准库的关联，从各业务信息系统抽取工作量数据和工作评价结果，实现可视化、实时化、透明化的工作管理和绩效管理，达到强化绩效导向，激励并调动有限的人力资源，提升班组管理效能。
(一)制定月度绩效合约
每月的25日，班长登录班组绩效管理信息系统，从生产MIS获取工作计划为班员生成初始的'绩效合约。由于考虑到当前业务信息系统没有能完全覆盖所有的工作任务，所以在自动导入工作计划的时候，还预留了人工录入途径，可以由班长手动添加月度绩效任务以及其完成情况，班组长导入或者添加任务后，系统自动将信息同步到参与成员的绩效合约中。
(二)查看月度绩效积分
系统实时获取生产MIS中的工作任务以及其完成情况，自动计算任务积分以及其排名情况。班组成员通过该模块了解当前工作进展，保持或者改进工作；班组长通过该模块了解班组成员的工作情况，及时与班组成员沟通、互动，激励员工的工作积极性。积分查看分为两个途径，查看得分细节，以及查看积分图。
(三)月度绩效评价
上月绩效考核结束后，系统自动启动匿名的互评流程，班组成员在当月月末之前的任何时间都可以提交互评结果，系统计算成员的平均分值作为互评最后得分。工作积分由系统根据支撑系统信息实时核算，系统根据每一项任务的关键字，在后台设置的工分库中匹配，获取该项任务的标准分值，标准分值与该班员在该任务中担任的角色系数、该任务的质量系数之积则为该项任务的得分，工作积分为各项任务得分累加。班组长只需在月度绩效考核阶段对其班组成员的综合分项打分，系统就能计算出每位成员的总分、排名以及绩效等级。通过集成业务系统员工的工作数据，对应系统固化的工作量积分标准库，自动计算出每个班组成员工作量考核分，大大降低了考核中的主观因素，提升了考核的公平性，避免了轮流坐庄的情况。
1、开放性系统设计为了适应同班组、不同专业的使用，绩效管理信息系统采用开放性平台式系统，即业务角色、权限，各类考核项目所占的权重可配置。
2、简便实用的互评表设置使用简便实用的互评表，减少评价时候的选择。
3、标准库建立要做好月度评价工作，还需建立科学、完善的任务工分库、加扣分库和绩效关键事件库。
(四)绩效沟通与反馈
通过信息系统更有效的实现了班组绩效沟通与反馈。一是员工随时可以在系统了解到月度绩效积分，认识到“干与不干、干多干少、干好干坏不一样”；二是利用信息系统进行绩效评定，考核标准量化了、透明了，员工明确自己应该承担什么，做了什么能得到什么，做不好会怎么，促进员工改进和提升。
三、结语
综上所述，通过信息化技术，建设绩效管理信息系统，结合“2+8”绩效管理模式对生产班组进行绩效管理，可以实现生产班组员工绩效的PDCA闭环管理。但绩效管理是一个长期、持续的工作，只有随着企业业务发展而调整管理要点，修改考核标准库，不断地改进和完善，公平公正地评价员工，以物质激励、非物质激励双管齐下激励员工，营造出积极健康的绩效文化，才能够通过绩效管理促进各项工作的开展，同时也提高员工的综合能力和职业素质，促进我局创先工作的落地。
[摘要] 随着市场经济的发展，当代企业班组的建设也要逐步与系统机构科学化、管理理念现代化、运作方法合理化的现代企业管理模式同步。本文主要介绍了企业管理中加强基层班组建设的重要作用：可以促进企业自主创新能力的提升，为企业发展提供人力和智力的支持，是强化企业管理的基础，是做好企业管理工作的必要措施。
[关键词] 基层班组； 企业； 管理
一个企业是由许多个班组有机组合而成的，企业基层班组承担着企业所有的生产经营活动，同时基层班组也承担着企业所有规章制度和管理目标的落实工作。随着市场经济的发展，当代班组的建设也要逐步与系统机构科学化、管理理念现代化、运作方法合理化的现代企业管理模式同步，应该充分激发组织成员的内在动力，以现代化理念为主导思想，不断努力发展。班组的管理水平直接影响着企业的社会形象和企业的经济效益，也影响着企业的生存和长远发展。所以企业一定要提高班组的自主管理能力和创新能力，提高企业的核心竞争力。
加强班组建设是企业实现战略管理的一个重要组成部分，是提高基层班组工作水平的重要体现。班组建设的重要作用可以从以下几个方面体现出来：
1、 企业的基层班组是企业管理的基础
班组是企业的细胞。班组是公司工作流程、具体规章制度的实施单位，因此，要不断地实现企业的规范化，提高企业的管理水平，就一定要做好企业的班组工作。企业生产经营组织的全过程最终都是靠企业的基层班组来完成的，一个班组的制度完备、执行到位，就能够较好地保证管理者的管理目标得以实现，反之就不能很好地实现企业目标。只有激发企业班组成员的积极性、主动性和创造性，企业才能在竞争中立于不败之地，一个企业要想成功就一定要在企业基层班组建设上下功夫，把班组建设成为企业发展的坚实基础。
2、 加强班组建设是强化企业管理的根本措施
企业管理工作的基础就是企业班组的建设，企业的各项决策最终需要基层的企业班组去实现完成，所以基层班组的创新力、执行力在一定程度上决定着企业发展的效益、质量和速度。尤其在现代化社会，企业建设和科技进步不断加快，要求班组建设不断向创新型、技能型、知识型方向转变，同时也对班组管理水平、员工的综合素质提出了更高的要求。
3、 基层班组为企业发展提供人力和智力的保障
企业的班组建设为企业的发展提供了人力和智力的保障，基层的企业班组建设的一项重要内容就是企业的人才培养，着力培养一批一线的人才是非常重要的。首先班组长是班组的领头羊，是企业最基层的管理者，可以这样说，一个班组长的素质和管理能力直接关系到班组的素质和班组人员的生产积极性。所以一定要选派感召力、有责任心的优秀专业技术人员来做班组长。在班组的建设中一定要关注班组人员的成长，建立人才激励机制，对于有突出表现的人员要进行表彰和奖励。只有不断地培养一批批优秀的班组人才，才能不断为企业的发展注入新鲜的血液，通过不断地开展技术创新、小创造、小发明等活动，形成班组的人才培养机制。
4、 建立学习型班组，提升企业的自主创新能力
开展创建学习型班组活动，加强培训学习，引导职工树立终身学习的意识，增强企业职工的团队意识、创新意识、自主管理能力，是企业提高自主创新能力的必由之路。在基层班组大力营造学习的氛围，加强班组学习的硬件设施建设，将班组学习所需的各项设施配备齐全，营造有利于职工学习的积极向上互帮互助的学习氛围。注重对员工专业技能的培训，可以提升员工的技能，在企业的生产过程中提高解决实际问题的能力。通过有针对性地开展各种活动，来调动员工的积极性，不断鼓励员工自主创新，最终提高企业自身的创新能力。
5、 企业基层班组建设是企业管理中现实而紧迫的任务
随着市场经济的发展，企业的班组建设和管理不断地专业化、标准化，企业通过积极的实践探索，不断地提高班组的服务水平、安全管理水平、技能素质，而且企业的生产环境也得到了不断的改善。但是我们在肯定企业所取得的这些成绩的同时，也应该清醒地看到企业基层班组中存在的许多问题，比如企业基层班组管理基础、安全基础不牢，员工对企业的归属感不强，员工的思想观念、风险精神、道德意识还需要不断强化，薪酬分配的激励作用发挥不出来，结构性缺员比较严重。企业基层班组建设关系到企业的长远发展，是筑牢安全防线的基础工程，是当前十分现实而又紧迫的工作。
6、 班组是进行职工队伍建设的基本场所
基层班组成员在一起工作，朝夕相处，互相了解，互相信任，在此基础上开展业务技能学习、思想政治教育和文化知识学习是非常容易的，通过学习业务技能和思想政治理论，提高了职工的业务素质和思想文化素质，激发了职工工作和学习的热情，这样对于组织管理是非常有帮助的，因为员工的职业素质和思想素质提高后，对管理工作有很大的推动作用。
总之，应该不断地深化企业改革，要逐步地提高企业生产效益，就一定要重视企业基层班组在企业管理中的重要作用，搞好班组建设，为班组成员提供施展才华的平台，推动班组建设水平迈上新台阶，推动整个企业健康、快速发展。
主要参考文献
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浅论电力营销精细化管理
论文关键词：精细化； 管理； 电力营销
论文摘要：本文分析供电企业实行精细化电力营销管理的内涵及意义，并就供电企业实行精细化电力营销管理提出具体的解决对策。
精细化管理以先进的理念、细化的管理、明确的目标，确保管理高效准确到位，提升企业运营的效率和效益，对电力营销工作有着积极的促进作用。
一、精细化管理的内涵
精细化管理是源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，供电企业要想在竞争中立于不败之地，精细化管理是一道必须要迈过的坎。精细化管理的内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，以实现组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化。
二、供电企业推行精细化营销管理的重要意义
作为供电企业，推行精细化管理有着特别重要的现实意义。“精”是精确，是高水平的工作标准要求；“细”是细节，是管理的过程和措施。其实质是在“精”字上提要求，在“细”字上下功夫，在“实”字上做文章，将管理目标具体化，责任明确化，人人在管理，处处有管理，事事见管理，时时都管理。
(一)推行精细化管理有利于供电企业持续和谐发展。
从我们地方电力系统的实际情况看，员工总量有余，而人才的有效需求不足；安全生产依然存在薄弱环节，安全意识达不到安全生产状况的需要，生产经营形势十分严峻。而陈旧的思想观念和管理方式，则是影响供电企业深化管理、加快发展的主要问题。客观上就要求供电企业必须推行精细化管理，加大人才队伍建设力度，解决思想认识问题，提高全员管理意识，想得周到，做得细致，才能不断地推动供电企业持续和谐向前发展。
(二)推行精细化管理有利于提高供电企业整体执行能力。
要做强企业，推进企业节约和谐发展，必须做到规范企业运作、明确管理目标、细化管理单元、改进管理方式，确保管理高效到位，提升企业运作的效率和效益。离开企业团队的协作配合，没有较强的执行力，精细化管理的效果会大打折扣。因此，推行精细化管理必须强化执行力建设，必然要提高企业整体的执行能力。
(三)推行精细化管理有利于提高供电企业市场竞争力。
目前全国电力市场正在逐步建立，电力体制改革将不断深化，对供电企业来说，在激烈的电力市场竞争面前，需要大力推行精细化管理，堵塞管理漏洞，从生产和营销各环节的细微之处入手，通过全过程、全员、全部要素的控制，建设资源节约型供电企业，提升企业的市场竞争能力。
三、供电企业开展精细化营销管理的对策
(一)树立企业形象。
随着新能源的不断开发和应用，供电企业要在能源市场上捍卫自己的一席之地，首先要树立以形象开拓市场的观念，与客户建立并保持共同发展的新型供用电关系，努力饯行“优质、方便、规范、真诚”的服务方针。
(1)提高电能质量。如果商品没有好的质量，供电企业实现优质服务及树立企业形象更无从谈起。所以，电能质量的好坏是对外树立企业良好形象的前提条件。 (2)追求优质服务。优质服务是一个系统工程，这个系统中不仅包括直接面对客户的营业窗口，还包括电网的规划、建设、运行、维护、故障抢修等一系列环节，任何一个环节的工作质量都关系到服务质量。 (3)提升企业形象。引导广大电力职工进一步转变观念，树立服务意识、市场意识、竞争意识，逐步完善各项便民措施，给客户发自内心的真诚服务，多渠道地提高客户对电能的认识和对供电企业的了解，不断提升供电企业服务形象。
(二)精细化管理要重点抓好班组管理。
在实施精细化管理的过程中，班组精细化管理是供电企业管理的重点。首先减负增责，一是优化班组的工作流程，二是精简工作内容，突出主要责任。其次，供电企业主要领导和管理人员要经常深入基层班组，详细了解班组的实际工作情况，应用计算机信息管理，代替手工报表、台账、记录；另一方面，通过对不同类型的班组作业流程进行跟踪研究，优化作业流程，提高班组工作效率。再次，供电企业还要制定长期的职工培训计划，对班组长进行以提高沟通能力、班组管理能力和业务技能为主要内容的'培训。同时，对生产岗位一线员工，按照考试和考核相结合的原则，进行中等职业技术水平考试和岗位综合能力评价。
(三)开拓用电市场。
(1)通过采用先进的科技手段，提高终端客户用电效率，提高电力系统设备利用率，落实电力节能减排等，做到节约用电、合理用电、经济用电，取得社会效益、经济效益和环境效益。 (2)抓住重点建设项目，实现新的用电增长点，实施可替代能源竞争，加大对电能安全、洁净、便利、经济等优势的宣传。 (3)加强电力需求侧管理，提高市场预测的及时性和准确性。电力需求侧管理工作是平衡电力供需的重要途径，可以有效优化电网运行方式，转移用电负荷，提高电能使用效率，是电力工业实现可持续发展的重要手段。
(四)加强电网建设。
电能质量是电力营销的基础保证。要以用电需求为基础，适度超前发展电网，满足客户对供电质量、供电可靠性不断提高的要求。
充分利用市政建设、电网建设和业扩工程等契机，加快电网建设步伐，做好配电网络和设备治理的整体规划，例如，近年城网改造和户表轮换，改善了电网结构，提高了供电可靠性和电能质量。
(五)利用价格政策。
(1)加强用电业务管理，正确划分用电性质。以业扩工作为营业工作的龙头，保证电价分类准确、电量收费正确无误，做好各专业之间基础资料的衔接工作，严格执行电价政策。 (2)充分发挥价格的杠杆调节作用，实行分时电价移峰填谷，鼓励督促大工业用户利用分时电价的优惠政策发展生产。(3)采用有效手段，保证电费回收。加大电力法律法规的宣传力度，积极依靠各级政府、上级有关部门的支持回收电费。
(六)提高营销管理。
(1)以利润为中心，推进企业管理进程。在营销工作中量化经济指标，提高供售电量、降低线损率，实现企业经济效益一年上一个台阶。(2)加强绩效考核，完善并推广考核机制，推进管理创新。通过实施分级管理，达到各司其职，各负其责。在完善考核体系的同时，要使各专业与之有机的结合起来，带动公司各层次考核机制的完善。
(七)引进高新技术。
在营销系统推广新技术、新概念，提高营销管理现代化水平。在推广的过程中要积极稳妥，以先进实用为准则。要充分利用当前成熟的计算机和通信技术，建设和完善电力营销管理系统，做到决策科学化、缴费银行化、管理集中化和考核制度化。以科技为先导，积极推进营销管理现代化进程。
四、结束语
随着市场形势的变化和社会经济发展，运用现代精细化管理替代粗放式的管理已是大势所趋。电力营销的开展应立足于“电网是基础，技术是支撑，服务和管理是保障”的原则，建立起适应买方市场需要的新型电力营销理念，实现供电企业的可持续发展。