在平平淡淡的日常中，大家肯定对论文都不陌生吧，论文是描述学术研究成果进行学术交流的一种工具。那么一般论文是怎么写的呢？以下是人见人爱的小编分享的房地产成本管理问题及措施论文【优秀3篇】，在大家参照的同时，也可以分享一下给您最好的朋友。
目前，随着我国经济的快速、稳定发展，也使得房地产行业获得了较大的发展，为了让房地产行业更好的发展，国家相继出台了有关政策用以引导规范其发展。房地产行业国家宏观调控的加强和房价的日趋合理，但面对土地的获得成本越来越髙、市场日益规范的现实情况，各开发企业规模小、管理粗放等问题开始明显暴露出来。特别是成本管理水平低下的问题在利润水平下降的情况下，暴露的尤为突出，房地产开发企业必须从粗旷的管理向精细化管理模式的转变。房地产企业要获得最大限度的'经营利润，降低企业相关的成本是一条重要的渠道，而加强企业成本管理，建立科学合理的成本管理体系则成了企业发展的重中之重。
一、企业成本管理体系概述
所谓企业成本管理，就是以企业的全局为工作对象，紧密结合企业总体发展战略和规划，在理论到实用的层面所制定的规范和准则也要从企业全局出发。在目前的房地产开发企业中中小型的偏多，在资金、人才、管理等方面都有许多需要改进的地方，在管理上不规范的地方也很多，在这些企业中，构建一套完整的成本管理体系已经成为当务之急。
二、房地产开发企业成本管理体系设计的基本思路
无论是大型的比较成熟的房地产开发企业，还是管理相对不太完善的中小型企业，都要构建突出本企业特色的成本管理体系。在成本管理体系的设计上，要牢牢把握步骤，紧密结合自身实际。这是因为，房地产开发企业的经营特点就是涉及范围广，投资规模大，只有加强成本管理，才能取得比较理想的经营效果。
一般来说，房地产开发企业的成本管理包括目标成本、责任成本、动态成本和事后评估等几个方面的内容，这些内容涵盖了房地产企业经营的全过程，既有时间上的全覆盖，也有部门和项目上的全体性。通俗地说，在设计成本管理体系时，要考虑到具体每个项目的事前、事中、事后和长效跟踪，也要考虑到每个项目的各个具体步骤，还要考虑到执行项目的每个部门的具体动作，也就是要考虑到方方面面、角角落落，只有这样，才能在保证质量和时间的前提下切实降低成本，实现各项成本的有效运作，取得经营上的主动权。
房地产开发企业在设计成本管理体系时，要注意下面几个问题。一是完善制度。要建立健全与成本运作有关的各项规章制度，如财务制度、月报制度等，同时要建立制约机制，确保这些规章制度能够得以顺利施行。实践证明，完善制度是做好成本管理的有力保障，同时也是前提条件；二是完善合同。房地产企业在签订经营合同时，除了要考虑相应的权利和义务以外，还要把成本管理作为基本内容，凡是与成本管理有关的内容，都要在合同中有所体现，只有这样才能真正保障自身的经营权利，规避在经营过程中因合同完善而产生的经营失误和隐性风险；三是完善流程。在企业中执行一套体系，一定要设计出严格完善的流程，按照流程操作，可以方便执行，也可以方便责任到人，便于加强对体系的执行力。
房地产开发企业在具体的经营过程中，一定要规范经营行为，尤其是在成本管理方面，切忌暗箱操作和违规经营，如真正需要技术处理的，也一定要在法律和惯例允许的框架下进行，不能转漏洞，违反相关的政策和法律规定。也就是说，要加强成本管理，必须保证经营行为的有序，只有在有序的竞争机制下，才能使自己的经营行为变得越来越规范和科学，才能使成本管理走上正常的轨道，才能真正增强自身的市场竞争力。这是因为，随着国家法制的逐步完善和健全，恶意的竞争最终会失去市场，通过不正当竞争也终究会受到法律的严格制裁；四是要不断积累经验，要汲取大众所长，吸收他人的经验，扬长避短，不断的完善自身。众所周知，在明确目标成本之后，就需要通过责任成本将目标成本进行层层分解，明确各责任部门的成本管理职责，并依据规定的考核标准进行评估、反馈，评价其成本职责履行情况，从而起到加强成本管理的作用和目的。成本管理体系是一个复杂和系统，各个开发企业的不同，具体的内容和环节也有所区别，因此要做到有所区别，具体问题具体分析。而且最主要的，在经营的过程中，情况是千变万化的，企业所面临的环境也是变化多端的，成本管理体系在遇到不同的项目和不同的情况时要做相应的调整和补充完善，这就要求房地产开发企业在经营过程中要善于积累经验和不断的学习，包括数据的积累、方法的积累等。
总之，房地产开发企业的成本管理是一项系统工程，需要企业的全员努力才能实现，也需要企业的管理层足够的重视，如果领导不重视注定是行不通的。
三、房地产开发企业成本管理体系设计初探
（一）加强目标成本管理
目标成本是指房地产开发企业在实施项目经营时依照现有信息对不同阶段的经营内容作出的成本计划，它是成本管理体系中的重要内容，是成本管理的重要依据。由于房地产开发企业很难像其它工业企业一样把成本目标定额做得很细，但“事前做细”总比“事后补救”效果要好。
目标成本是获得利润的基本要素，也是房地产开发企业实施成本管理的基本内容。房地产开发企业应该从项目论证阶段就要对目标成本进行细致的分析，通过周密的研究，精心设计经营活动的各个环节，尽量减少和消除经营中的非增值成分的内容，把成本降到最低。同时，在经营过程中，要考虑运用新工艺、新产品、新能源，增加项目实施的科技含量。另外，还要考虑到与市场接轨，与国家的政策和大形势挂钩，在我国房地产企业要想稳定发展，一定要关注国家相关的政策法规，认真分析当前面临的市场情况，明确企业自身面临的优势、劣势，自身企业的机会和威胁，然后在做出最终的选择，要以最小的成本付出，获得最大的利润收益。
实现目标成本管理的有效手段是要进行细致的目标分解。要把目标成本落实到项目的每个分支和部门的每个人头。大到地块的征用、小到每一块砖、每一颗铁钉，都要精打细算，减少浪费；从部门的角度，不论是项目经理，还是具体施作人员，都要有严格的指标规定，实现人尽其才，才尽其用。在具体实施中，要密切注意项目进展阶段与阶段之间的衔接，对目标成本实施动态管理，而这种动态往往要在可行性研究的时候就要尽量考虑周全，估算要力求准确贴近。进行目标成本管理的过程就是企业积累经验的过程，个别房地产开发企业观念不新、意识不强、方法不多，是目前急需完善和优化的问题。在实际的操作中，最关键的东西就是要把目标成本管理与企业财务很好地衔接，达到财务与成本核算科目的统一、付款项目与总帐的统一、总帐与分支结算的统一、动态成本与核算成本的统一等等。
（二）加强责任成本管理
在完善的目标成本管理概念下，加强责任管理体系建设也是房地产开发企业实施成本目标管理的重中之重。因为这是完成目标成本分解的必要手段，只有加强各部门的责任成本管理，才能使被分解的指标得以完成。在设计责任成本体系时要包含四个方面内容，也就是对责任范围、责任部门、评价指标和评价部门要进行划分和界定，要做到项目的每个子项都有责任部门，对于需要多个部门共同完成的项目子项，要确定重点部门，明确成本责任分工，解决好谁来做、做什么的问题。责任成本管理的重要因素是实施人员的责任意识和责任心，要保证责任成本管理的顺利实现，除了要加强教育、增强以人为本的观念以外，还要完善制约和激励机制，如向部门下发目标成本管理责任书、制定部门责任成本管理要点等，依照责任成本管理清单对部门实行成本管理，做到责权明晰，有据可依。
（三）加强动态成本管理
房地产市场形势是千变万化的，在整个经营过程中，经营政策的变化、客户需求的变化、市场行情的变化等不确定因素都会对事前所做的目标成本管理进行冲击和挑战，因此，动态成本的管理成为成本管理体系中的重要一环。实行动态成本管理可以保证项目成本处于可控状态，为成本决策提供可靠依据，同时可以满足融资的需要，最终达到实现目标成本的目的。实施动态成本管理要把握好实时性这个核心内容，随时能掌握项目进展过程中最新的成本状态，并严格按照合同的内容规范动态成本管理。从目前经验来看，实行项目进展月报或周报制是一种比较成功的做法。动态成本管理除了要以合同为中心以外，还要兼顾到动态成本、实际发生成本和实付成本的因素，如果说目标成本是考虑周全，责任成本是做到周全，那么，动砠成本要体现管理周全，具体体现在项目的任意时段、整体进度、执行效果等各个方面。
（四）加强成本评估
对于房地产开发企业来说，工程完工、楼盘售净并不是终极目的，而积累经验和建立数据库则是保证企业能够可持续发展的必由之路。这时，成本评估就显得尤其重要了。成本评估的主要内容包括，通过最终成本与目标成本的比较，可以评价整个项目的成本管理水平；通过对实际完成指标与责任成本体系中的评价指标进行比较，可以对各部门的业绩进行评定等。在进行成本评估时，要具体总结项目实)(施过程中的得与失，建立科学实用的成本管理数据系统，在后续的项目经营中发挥重要作用。事后评估是提高成本预测准确性的有效方法，同时也可以有效地加强成本管理，是成本管理体系建设的重要内容，在进行成本管理体系设计时要进行通盘考虑。
综上所述，成本管理是房地产开发企业取得经营成功的重要保障，而成本管理体系的设计又包含着诸多的内容。房地产开发企业只有不断转变观念、更新理念，并切实把成本管理纳人重要日程，改变管理方式，重视企业的成本管理和控制，完善自身财务制度的建立，才能帮助企业激烈的市场竞争中获得一席之地，帮助企业稳定、快速发展。
《 浅谈成本控制在成本管理中的作用 》
摘要：本文通过对成本控制在成本管理中的地位和作用两方面进行剖析，重点论述了在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容。
企业在竞争激烈的市场经济条件下，要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。现今的市场更多的是买方市场，每一个细分市场都有众多企业在竞争，而生产的往往是同质产品，差异不大，这时就要看哪家企业具有成本领先优势，提供的服务是否优质，品牌的美誉度如何，其中成本控制是最基本的也是最关键的因素。
一、成本和产品成本
成本是—个应用非常广泛的概念。一般地说，成本是指为了达到一定的目的而耗费的某种资源的货币表现。这一定义包含如下几层含义：(1)诚本是为达到一定目的而发生的，无目的的成本发生只能是一种浪费；(2)成本是一种资源的耗费，没发生消耗，没付出代价，就无所谓成本；(3)成本必须是能够用货币来计量的，用货币这一同度量因素对人们为了达到一定目的，耗费的各种资源进行计量，才能进行成本核算。
产品成本是指为制造一定数量、一定种类的产品，而发生以货币表现的各种耗费。按照马克思的价值理论，产品的价值由三部分组成，即生产中消耗的生产资料的价值(C)，劳动者为自己的劳动所创造的价值(v)，以及劳动者为社会创造的价值(M)。从理论上说，产品成本就是前二者之和，即生产中消耗的生产资料的价值和劳动者为自己的劳动所创造的价值之和。
二、成本控制
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和成本分析。对预测计划提供信息。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算：调节和监督的过程。同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
1、成本控制的基础工作
成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起。成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。
（1）定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限。主要有材料定额和工时定额。
（2）标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。
（3）制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。
2、成本控制的作用
（1）成本控制是现代化成本管理的中心环节。随着企业管理的现代化，成本管理也必须现代化。现代化的成本管理包括七个环节，即成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本检查，这七个环节密切联系，相互促进，构成了现代化成本管理的全部过程。
（2）成本控制是提高经济效益，增强企业竞争力的关键。成本是反映企业对于人力、物力和财力的占用和消耗情况的一个综合性的价值指标。企业控制了成本，也就控制了人力、物力和财力的占用和耗费，也就控制了产品成本的形成过程。
（3）成本控制是改进企业生产经营管理的重要手段。产品成本是反映企业各项工作质量的综合性指标，企业投资和生产经营决策是否正确，产品设计和工艺水平的高低，生产计划和组织工作是否科学，物资管理和人事安排是否合理。设备工作的好坏等都会直接影响到成本水平的升降。同时，成本控制也对企业各项管理工作具有反作用。通过对成本的监督和控制，可以及时发现企业在经营管理中的各种弊病，以及在生产过程中的各种浪费，及时做出补救措施，减少浪费，降低成本，提高管理水平。因而，成本控制应成为企业管理的中枢。
3、成本控制的目标
成本管理和成本控制。是企业永恒的主题，是企业生产经营和生存发展的需要。企业生产经营活动千差万别，经济活动越复杂，成本与经济活动之间的关系也越复杂。经济活动自身的规律影响着生产经营活动与成本之间的关系。
影响成本有内外部因素，重点体现在成本动因、价格、市场份额（销量）、质量等方面。产品是成本的主要载体，降低产品成本成为成本控制的必然结果。但从长期来看，成本控制是通过控制引起成本发生的驱动因素一成本动因来进行的。也就是说，成本控制是直接控制成本发生的原因，即成本动因，而不是成本本身，通过控制成本动因而使成本得到长期管理。成本动因驱动成本，但成本动因并不因成本控制而存在，企业生产经营的需要是决定成本动因的根本力量。如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本控制无法回避的困难选择。
三、结 语
综上所述。成本控制都贯穿着对成本降低 的要求，都不排斥成本降低的重要性。同时，由于成本与诸多变量因素之间关系的复杂性，在许多情况下，单纯强调低成本不一定能代表 经济上的合理性，因而需要将成本和与成本相关的变量因素 联系起来加以考虑。但降低成本是企业永恒的主题。
随着我国经济的发展，房地产业开始越来越受到重视，房地产开发项目成本管理也变得非常重要。房地产开发项目产品有着一次性、多变性与不确定性的特点，其特定开发项目适用于一次性设计，而一些环境与项目的设计相对较为多变。要想降低开发项目成本，就要对造价成本进行管理与控制，使得房地产项目的开发质量不断提升，为人民提供更为优质的生活环境。
房地产幵发项目的成本管理直接决定了其发展方向与长久性，其对成本进行控制是为了在工程质量良好、开发期限可以保证的前提下，保证所完成建筑产品成本的合理性，要对项目进行全过程管理、全方位的控制，将多种可以对成本进行干扰的因素排除，要将激励竞争机制建立起来，全员签订管理目标责任书，实行奖惩制度，促进房地产开发项目的经济效益的良好发展。房地产开发项目的成本管理主要分为以下四个阶段：
一、策划准备阶段
策划准备阶段的成本管理与控制决定着开发项目经济效益的成败。相关调查表示：每个项目的策划对成本和效益都有着35%的影响，策划阶段的成本管理是对项目进行地段地块的选择和建设方案的设计。要对地价与出让金进行了解，对拆迁等补偿费用的髙低进行比较，配套设施的费用要明确。然后经过与销售价格的平衡，选择出最好的地块。确定建设方案，在建设地点选择完毕以后，方案的建设对开发的成本和效益非常重要，利用建设方案进行招标。开发商要对区域总体设计进行招标，对建筑设计进行招标，对投资进行估算。组成评审专家组对方案进行评定，专家组包括技术专家和经济专家。业主所选定的必须是技术指标与经济指标最佳的中标方案。如果选择的是技术指标最佳而经济指标较差的方案，就要釆取有效的措施对其进行优化，经济学家要对投标人评标时的投资估算进行审计与评估，保证投资估算的真实度与可靠度，减少实施中标方案时估算值突破情况的发生。
二、设计定型阶段
在设计定型阶段中，对成本的管理与控制，是利用策划批准的方案，对初步的设计进行整理与扩大。相关调查表示，设计定型阶段的工作效率直接影响了项目成本的管理，所以，加强对该阶段工作的管理是非常重要的。因此，设计者或设计团体必须是设计水平与专业水平较髙、具有丰富的实践经验、较强责任心的人或团体。在设计开展之前，业主与设计委托者双方必须签订委托书与设计合同，合同条款要包括技术经济指标与监督配合等，要对设计在实际运用中所达到的技术经济指标进行考核，要有奖励或惩罚的考核制度。在设计开展以后，业主应利用专业技术经济人员对设计进行全过程跟踪。在对初步设计进行扩大时，要与设计人员对技术方案进行研讨，如建筑的基础类型、管道的选型等，对信息要大量搜集，对设计人员进行市场行情的反馈，使其可以在项目中运用新型技术与材料。这样建筑产品的档次也就得以提髙，工程成本也可以有效降低。造价人员要对技术方案进行经济比较，使得成本的髙低显露出来，更好的为业主的决策进行参谋。在这个阶段有两个误医，必须都对其进行防治：第一个误區是对设计人员有着完全依靠的行为，从不对设计进行过问；第二个误区是对技术方案没有进行经济评估、成本的分析。要利用经济专家和造价师对设计院出示的设计概算进行审计评估，保证其真实性与可靠性，要查找出超出投资估算的原因。如果是技术方案原因，应在施工设计的时候对其进行优化，对设计人员优化设计方案工作进行配合。业主方的专业人员在施工设计应该对技术方案设计进行督促，并对设计计算的结果进行了解，对单项设计加以重视，注意其经济性，对配筋数量随意加大进行预防。以期在设计阶段强化开发项目成本管理，从而有效降低工程成本。
三、施工实施阶段
施工实施是设计阶段成本管理的继续，主要的特征是以下几点：
1.较强的针对性
施工阶段成本管理对象很明确，完成特定的产品所需成本，但是目前还存在很大的风险，不确定性较强。
2.三个基本要素、一个指标这个过程指标的组成是利用三个基本要素与一个指标完成的，要素是：项目成本、项目工期、项目质量；指标就是项目的安全性，必须将二者进行统一，使之可以相互影响与促进。
3.利益主体
施工实施阶段会涉及到很多利益主体，这些利益主体是承包商、供应商等，整个施工过程的完成都是由他们的合作来进行的。在对设计进行确定以后，施工任务的完成多采用以下两种方法：招标发包法，承包商通过中标获得施工任务并将其完成；自营施工法，在选择施工材料时，要选择质量较好且价格较低的，要对不同厂家的材料进行比对。
施工结束以后，要对工程竣工的决算和财务决算进行编制，其对成本控制是非常重要的。利用竣工决算对成本目标制定与贯彻情况进行考査，査看其是否有偏差。总结经验、得出教训，使企业管理的水平得到提高，成本控制能力得到加强。
四、保修服务阶段
这个阶段成本是由施工质量决定的，所以要将工程质量工作做好，降低保修费用。要将商品房的使用说明书和保修书做好，将开发商与物业管理、用户等在保修时应该承担的责任与费用分清，为开发商减少不必要的保修支出。
在选择物业管理公司时，要对其业务水平的髙低、管理素质的情况进行了解，选择业务水平较高、管理素质良好的公司来对项目的业务管理工作进行承担，可以使开发商的信誉得到有效提髙。
五、结语
总而言之，房地产开发项目对成本进行全面地管理与控制，是综合地管理与控制，但对经济造价进行单一的管理不能达到项目成本控制的目的，因而其管理过程应该是动态的。利用各种手段将不确定的因素进行优化，成为了特定因素，从而更好的对成本进行了控制和管理，促进了房地产企业的发展。