对于员工工作效率低下，员工心态不稳，士气低迷等问题，可以通过制定个人绩效考核细则，提高员工的工作效率。读书是学习，摘抄是整理，写作是创造，如下是编辑枫为家人们收集的15篇绩效工资考核细则的相关文章，希望可以帮助到有需要的朋友。
一、企业业绩评价指标的演变
第一阶段：计划经济色彩的评价指标（建国后——1992年）
建国后，我国长期实施计划经济，国有企业基本没有经营自，考核方法注重实务量的考核。政府评价方法是将企业产量等实物指标的计划与实际完成对比，产值和利润指标作为参考。
党的十一届三中全会后，直至1992年由国家统计局颁布的《改进工业经济评价考核指标实施方案》中仍体现出浓厚的计划经济色彩。
第二阶段：财务业绩评价指标体系的建立（1993年——1997年）
1992年邓小平南巡讲话，1993年中央中央通过《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，正式提出构建现代企业制度，颁布了《公司法》，探索构建以投资报酬率为核心的企业业绩评价方法体系。考核上淡化产值指标，强化经济效益指标。1993年财政部公布《企业财务通则》。1995年《企业经济效益评价指标体系（试行）》，设计了销售利润率等10项评价指标，对每项指标赋予不同的权重，以行业评分值为标准计分。注重综合经济效益的考核，提出资本保全概念。
1997年调整的工业经济效益评价体系把原来的六项评价指标调整为总资产贡献率等七项指标；重新调整了各指标权数；评价标准按照前四年的全国平均值确定。
第三阶段：综合业绩评价指标体系（1998至——至今）
1999年6月《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》，不仅包括定量指标（财务指标），也引入了定性指标（非财务指标）。财务指标对企业国有资本金分别从财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况等四方面内容三个层面共计28个指标进行考评，非财务指标方面仅仅稍作提及。
2002年对评价规则进行了修订。《国有资本金效绩评价规则》采用的评价计分方法是功效系数法和综合分析判断法，分别用于定量指标与定性指标的评价计分。
二、央企负责人经营业绩考核指标演进
1.《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（2003）。
自2003年始，国资委出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。经营业绩考核最终结果分为a、b、c、d、e五个级别。对企业负责人的奖励分为年度薪酬奖励和任期中长期激励。年度薪酬分为基薪和绩效年薪两个部分。
2006年国资委修订了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，遵循“按照科学发展观的要求，推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断增强企业核心竞争能力和可持续发展能力”的原则；做到业绩上、薪酬上；业绩下、薪酬下，并把业绩考核结果作为职务任免的重要依据。
2.《中央企业综合绩效评价实施细则》（2006年）。
2006年出台了与国际接轨的业绩评价方法，国资委每年将按照优、良、中、低、差五个等级对中央所属166户企业的财务绩效和管理绩效两方面综合评价，评价结果将成为央企负责人年度和任期考核的重要参考。
评价原则包括全面性原则、客观性原则、效益型原则、发展性原则。评价分为企业财务绩效定量评价和管理绩效定性评价两部分。根据评价时期的不同，企业综合绩效评价又分为任期绩效评价和年度绩效评价。评价指标包括财务绩效定量评价指标与管理绩效定性评价指标。评价标准，包括财务绩效和管理绩效两个评价标准。财务绩效标准包括国内行业标准和国际行业标准。评价方按照“统一方法、统一标准、分类实施”的原则组织实施。无论是财务绩效还是管理绩效，最终形成优、良、中、低、差五个等级。该法规不足之处体现在：一是考核中未考虑权益资本成本；二是财务数据之间的可比性问题；三是行业评价标准及国际标准适用性问题。
3.《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》（2008）。
2008年2月13日，国资委制订了《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》，明确了四个考核目标核定原则：稳步发展原则、行业对标原则、精准考核原则、实事求是原则；同时对基本指标计分规则、分类指标基本要求和未能完成考核目标的计分方法等内容进行了补充规定。
国资委的业绩考核局和统计评价局分别了不同的业绩评价规则。国资委业绩考核局的是《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（2003年、2006年修订、2008年补充规定）；而国资委统计评价局的是《中央企业综合绩效评价实施细则》（2006年），被考评企业经常无所适从。企业比较重视的是按照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》完成工作，因为企业负责人的薪酬甚至任用和考核业绩直接挂钩。对《中央企业综合绩效评价实施细则》却较少顾忌，因为企业负责人没有个人效用风险，它是一套比较完善的综合评价体系，而《考核暂行办法》的业绩评价指标相对较少，较为强调年度利润总额和净资产收益率两个基本指标，这样就容易造成企业“短视”行为。如果能够将业绩考核局和统计评价局的规则统一起来并与企业负责人的薪酬任用挂钩，效果较好，引入平衡计分卡理论进入重新设计是一种可行的选择方案。
另外，国资委、财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部、国家计委、国家统计局等多个部门都曾参与过国有企业绩效评价体系的制订，这么多部门站在不同角度，需要企业达到所有的要求，这几乎是不可能完成的任务。而已制订的这些指标权重、系数及标准值、指标结构等缺乏坚实的理论支撑与实践支持。
三、企业领导人经济责任审计评价指标的演变
1.《国有企业及国有控股公司企业领导人员任期经济责任审计暂行规定》（中办发［1999］20号）。
这里用到的指标主要是企业领导人员在任职期间与企业资产、负债、损益目标责任制有关的各项经济指标的完成情况，目标责任制主要在合同中约定，因而每一份合同中规定的指标不同而不同，没有统一的规范。
2.《中央企业经济责任审计管理暂行办法（国资委［2004］第7号）》。
从六个方面进行审计，这六个方面分别是企业负责人任职期间经营成果的真实性；财务收支核算的合规性；资产质量变动状况；有关经营活动和重大经营决策负有的经济责任；执行国家有关法律法规情况；经营绩效变动情况。指标体系的构建应当围绕着这六个方面来设计，但是未具体提到具体指标。这里也提及领导人所应负担的主管责任与直接责任。
3.《中央企业经济责任审计实施细则》（国资发评价［2006］7号）。
一是企业绩效评价，对企业负责人任职期间企业的经营绩效进行全面分析和客观评价；二是经济责任评价，对企业负责人任职期间的主要经营业绩和应当承担的经济责任进行评估，对企业负责人任职期间履行工作职责情况得出较为全面、客观和公正的评价结论。
4.《关于加强中央企业经济责任审计工作的通知》（国资发评［2008］53号）。
要求“结合《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》（国资委令第14号），积极探索建立适合本企业的绩效评价体系，将绩效评价运用到经济责任审计工作中，科学评判经营者业绩，建立相应的约束激励机制”。这里说明各企业应当建立适合本企业的绩效评价体系，外部审计部门在审计过程中，如何确定企业的绩效评价体系？是完全参照企业自定的指标体系，还是双方共同确定指标体系，文件中并没有明确提出。
四、问题及分析
1.企业绩效评价指标中存在的问题。
（1）企业的真实经济价值应是未来现金流量的折现值，即现值，因而真正的经济绩效存在于将来，无法直接观察和测量。审计需要根据将来推断国企领导人的经济责任，为了这种推断，不得不依赖于过去的经验，因而对未来的经济绩效的推断始终是不确定的。
（2）过多过滥而又相互矛盾的计量指标。财政部、国资委等部委分别从自身部门的需要与利益出发，制定了众多的指标体系，动辄十几个甚至几十个指标。已有的经验证明，超过二十几个指标后，指标体系的作用将因相互矛盾或摩擦，指标作用递减。
（3）很难自下而上累加大量的非财务标准，也无法自上而下分解通用的财务指标。计量经济责任必然会有大量的非财务指标，但是央企都是大规模企业，拥有诸多下属单位，集团内部之间，受制于行业、规模及性质之间可能存在的差异，上下之间的非财务指标迥异，导致上下级之间的非财务指标无法相加。
（4）权数的确认比较主观。多采用专家方法，简单明了，只需专家拥有丰富的学识与经验，缺点是不同专家分析问题的视角不同，即使同一专家在不同时点，其感觉也是不一样的。
2.经济责任审计指标中问题分析。
（1）指标体系都是次优的。
简单地测量比较利润等指标相对比较简单，但是经济责任审计的目标都经济绩效指标，意即未来的发展。要找出适当的指标，以便从中推断出未来的现金流量或企业的长期效率和生存能力是非常困难的。
（2）国企规模大层次多，太复杂，影响了评价指标的运用。
大型国企通常会有四个层级，作为整体的企业、实质上独立的经营单位、内部职能部门、职能单位内部的工作组。市场价值适用于企业整体，财务指标适用于企业整体和经营单位，非财务指标适用于职能单位和工作组。如果要把财务指标与非财务指标联系起来，就需要从工作组和职能单位累加到经营单位和企业整体的非财务测量指标（即这些指标能够求和或平均），以及可以从企业及经营单位下推到职能单位和工作组中的财务测量指标（即这些指标应当能够被分解）。但是，由于各层级所用的指标体系不一，无法或难以相加，或武断地加减，这都会影响最终结果。
中原油田销售公司以财务、客户、经营、人员四个目标为基础，开发出包含有关考评指标的平衡积分卡，再把这些目标逐层分解，落实到各个部门和员工身上。
从下图可以看出，财务指标为结果性指标，客户、内部经营过程、员工学习创新和成长指标是过程性指标。即通过过程指标的评价考核，保障财务指标的实现，促使加油站由粗放式管理转变为精细化管理，以完美的过程实现完美的结果。
凭借平衡积分卡建立加油站绩效评价体系，应注意四个原则：
一是坚持财务指标与管理指标、经营指标与发展指标、静态指标与动态指标、结果性指标与过程性指标相结合的原则；
二是坚持企业内部评价与企业外部评价 (顾客评价、社会评价)相结合的原则；
三是坚持绩效评价体系与信息管理系统相匹配的原则，以确保信息的质量、指标的准确、评价的客观；
四是坚持绩效评价与薪酬激励和人员使用、晋升机制相结合的原则，使绩效评价这一管理行为在推动企业发展方面发挥实质性的作用，确保企业健康营运。
二、加油站绩效评价体系的内容
以公司愿景和发展战略为要求，以企业经营管理目标为指针，以公司所处环境和自有资源为条件，以BSC为工具，从财务、经营、管理、顾客、服务、学习、创新四个方面确立加油站绩效评价体系。这四个系统即为加油站的战略目标。而将这四大系统分解成9大目标18个具体考核指标，就是将战略目标转化为实际行动的关键一步。平衡积分卡的关键之一就是保证指标的平衡，即合理确定指标体系中各个指标的权重和分权重。
我们以对加油站经营和发展的影响程度为依据，根据加油站的经营性质不同，按照突出重点和主次关系原则，采取专家打分和理论经验值的方法，将各项指标权重进行分配。
加油站绩效评价体系见表一。
绩效评价指标的计算及考核部门见表二。
各加油站根据公司的绩效考核评价体系，对指标再进行细化和分解，制定每位员工的平衡积分卡。公司考核到分公司、加油站，加油站再考核到每位员工。
三、加油站绩效评价体系实施的保障系统
1、绩效考核评价与信息采集：我们关注的是诸如顾客满意度、员工满意度等一些定性指标需要定量考核的部分。对这类指标的调查方法和调查内容设计是否合理、科学，将直接关乎考核结果的客观性和公平性。为此，需要专门设计一套加油站员工调查表系和顾客满意度调查表系。并对现场管理、安全、信息、学习与创新成长管理等制定了详细的考核、督查、评比细则。内部经营管理流程的协调运行与相关制度的配套实施，是加油站绩效评价有效开展的重要保证。
2、绩效考核评价与经营诊断分析系统：我们建立的“公司、分公司、加油站”三级经营诊断分析系统，从组织上、制度上、机制上保证了及时对每座加油站的相关因素进行全面分析，以及时发现问题、解决问题；查找原因，寻找对策；发现亮点、推广经验；挖掘潜力、促进发展。
3、考核评价与内部激励机制：加油站绩效考核评价体系的运用，是对加油站经营管理、发展创新等方方面面的综合评价结果。其意义在于促进员工的进步，促进加油站的成长，促进企业团队的发展。评价结果与企业内部激励机制相辅相成，是实现这个目标的保证。实践中，做到了四个结合，形成了企业内部激励机制。
一是与薪酬分配挂钩。对加油站实行绩效工资制。员工的薪酬分配完全以绩效考核为依据。员工的岗位调整、变动、晋级、评先等以加油站员工平衡积分卡考核结果为依据。
二是与站长工程相结合。加油站站长职位的任免、提拔、外送培训等完全凭业绩说话，凭贡献说话，凭绩效考核评价结果说话。加油站站长工程一方面注重在岗站长的培训和提高，另一方面注重后备站长的培养，建立后备站长人才储备库，以满足公司的发展需要。
三是与末位淘汰机制相衔接。绩效考核评价是一个动态的过程，实行月度累计考核、排序，并实行末位淘汰制。即连续三个月排在末位的加油站，其站长自动辞职。分公司对连续三个月排在末位的员工，实行内部待岗。
四是与加油站星级达标、标杆站建设、青年文明号创建等管理活动紧密结合。加油站达标升星、创优评先直接以绩效考核评价结果为依据。
按照国网湖北省电力公司、国网恩施供电公司绩效管理工作相关部署，咸丰公司以全面开展绩效考核为抓手，有效推动了管理的提档升级。但是，由于基层站所工作点多面广，工作岗位职责繁杂，考核指标很难用一个标准及尺度进行量化，如何有效的进行绩效考核，提高考核结果的公平、公正及合理性，是值得我们探索的问题。
（一）员工思想认识存在偏差
部分干部职工认为绩效考核是一种惩罚，没有正确认识到考核是企业改造和强化员工行为的一种激励方法，导致思想上产生抵触情绪，考核成为了一种消极的管理行为。一方面，各单位考核者普遍存在当“老好人”的思想，部分考核者考核目的不明确，考核中怕得罪人，甚至采取“送人情”、“轮流转”等办法，不能客观公正的评价被考核者，致使考核的激励约束作用不能得到很好的发挥，执行大打折扣。另一方面，绩效面谈流于形式，被考核者很少主动参与考核过程，多为被动接受，内心不认可绩效考核结果。
（二）考核指标体系不健全
基层供电单位涉及到安全、生产、营销、项目建设等繁琐工作，部分工作内容不易于量化考核，导致各专业、各岗位考核尺度很难把握一致，也就很难建立统一的考核指标体系，即使健立了考核标准，往往是大而全，但实际考核中很难定性考核操作。绩效管理中的一个突出的难题是对职能部门如：人力资源部、办公室、财务部等部门的绩效考核，这些部门所从事的业务对公司核心生产流程起辅助作用，绩效目标很难进行量化，工作结果也很难进行评价，往往是采用简单的评议方法，从行为态度方面进行评价，这样的绩效管理很粗糙。
二、解决问题的思路和方法
（一）解决问题的思路
根据岗位工作实际，强化全员绩效考核过程管控，按照岗位职责、工作标准、现实表现、存在问题等严格绩效考核，细化量化考核指标，让绩效考核与日常工作相结合，有效发挥绩效考核的激励杠杆作用，促进管理水平提升。
（二）解决问题的实践过程
1.完善制度对绩效考核操作细则进行了全面梳理，由各职能部门根据工作特点及要求，结合政策，并多方征求意见，确保绩效考核工作有据可依。根据征求到的意见和建议，公司多次召开专题会研究讨论，最终确定以积分制量化考核和自主申报考核等方式加大员工自主参与，提高考核的活力。
2.严格量化考评对各单位的考核由各职能部门依据考核操作细则，按月考核评价；个人考核分由单位考核分和个人部分考核得分所决定；个人部分考核分由工作出勤、工作日记、工作计划、学习积分、建言献策等部分组成；每月由绩效办公室根据上报的各职能部门考评分、个人部分考核分加权得出各单位考核分和个人考核分进行公示。绩效办公室加大对各单位考核执行力度的检查及督办，对有制不依、有章不循、考核不作为的现象进行查办，并每月形成考核通报，以确保绩效考核工作的公正性。
3.采用科学手段考核量化最难把控的是评价尺度、标准的一致性，通过引入第三方考核评价机制，使考核过程更加公平、公正，杜绝考核过程中出现的“人情”现象。同时，创新使用“微信企业号”移动办公平台管理模式，也就是借助员工智能手机为工作移动终端，通过目前使用最为广泛和流行的微信为入口，在微信企业号中集成第三方应用，进行考勤管理、工作日记、流程审批、任务协作、学习培训、新闻公告、企业用车等，满足了所有工作场景精准收集考核资料的需求，为考核提供的依据更加充分、有力。
4.结果应用实行一月一考核、一月一排名、一月一通报，让绩效考核看得见，摸得着，员工绩效考核意识及工作主动性、积极性得到提升。为进一步发挥绩效考核作用，绩效考核办公室将每月考核结果及时与部门负责人沟通，以便各部门及时找准自己的优点和缺点，努力改进，不断提高。本着“持续改进”的原则，结合工作变化以及考核发现的漏洞，及时对考核操作细则进行修订完善，考核工作更加公平合理。同时将绩效考核结果与工资分配、评先表模、岗位晋升等有机结合，让绩效结果起到了杠杆的作用。
三、对实践过程的思考和对效果的评价
（一）高度重视，是绩效考核成功的前提。县级供电公司及其各基层站所要将绩效考核作为人力资源管理的重要手段，各项工作都要以绩效考核为评价，并强化结果的应用。
（二）创新方式，是绩效考核成功的关键。一是考核的结果必须易于量化，可结合工分制，实行工作积分制考核，进一步完善工作积分制考核办法，细化指标，便于操作。二是加大宣传引导力度，强化员工的自我认知、自主管理、自强不息意识，让其主动参与绩效考核工作，自主申报考核。
关键词：事业单位 绩效考核 新财务规则 应用
绩效考核作为事业单位进行人力资源管理的重要工具，许多单位对此进行了深入探索，但是真正利用绩效考核达到理想管理目标的单位却少之又少。下面本文主要分析新财务规则在事业单位绩效考核中的应用情况，以期提高事业单位绩效考核效果。
一、事业单位绩效考核存在的问题
其一，对绩效考核工作的重视程度不足，考核为触及实质内容。这主要体现在：单方面重视考核业务工作，多数属于临时拼凑人员匆匆忙忙考核，绩效考核质量低；同时，实施绩效考核的主要目的是为了发奖金，通常年终时由人事部发放年度考核表了事，流于形式，失去了绩效考核的原本意义。
其二，绩效考核的具体内容严重缺乏量化指标，考核的标准笼统化、简单化，可行性与科学性差，奖惩不合理，不能充分发挥绩效考核的作用，在一定程度上降低了员工的工作热情。且未严格依照规定的标准进行考核，在考核过程中讲究平均、平衡，未严格控制优秀指标，且怕得罪人，充当老好人的现象比较普遍。
其三，待完成考核工作后，忽视总结反馈的考核意见，未合理有效地运用考核所得结果，影响绩效考核作用的正常发挥。此外考核最终结果与奖惩衔接不紧密，事业单位的绩效考核只是全部管理工作中的一个小插曲，绩效考核的结果未与员工的培训、晋升相联系，未发挥绩效考核的真正作用。
二、在绩效考核体系中应用新财务规则的分析
（一）构建完善的评价指标系统
部门预算作为事业单位预算管理的基础，有很强的控制力。部门预算要求具体项目的预算编制必须落实到位，确保项目资金及时到位。根据绩效预算的管理进行分类，以单位发展目标为指导，以各部门绩效评估为中心，联合绩效预算管理各项指标，构建绩效考评机制，进一步形成‘绩效目标、评价及预算’相结合的新型管理机制，设计出各项针对性强的评价指标。采用定量、定性对比分析方法，全面评价预算决策、配置及使用情况，依据每项指标对系统作用的不同，设定明细指标得分，再将各项指标的得分、权重乘积相加，得到总评分数值，分值越大，说明绩效越高。
（二）推行科学的绩效目标管理
绩效考核管理的重要一部分即目标管理，建设科学、合理的目标管理系统以促进事业单位的绩效考核管理。绩效考核管理系统包括明确的绩效管理目标，科学标准的评价指标系统，绩效目标实现程度及效果的评定，最终将预算编制、执行、决算与评定密切结合。事业单位的绩效考核目标可分为各职能部门的具体考核目标与整体战略化考核目标，如果将各个部门的目标具体细分，则分成不同的个人目标，这样的话就形成了多层次的目标管理系统。
（三）注重绩效考核的实效性
摒弃传统简单、粗放型的考核形式，选用多层次、精细化考核形式。将管理型岗位、技术型岗位区分开来，分类考核管理，以改进传统考核过程中存在的不足。不同的工作岗位职责不同，以工作实际成效作为考核的基本要求，结合具体考核标准进行考核，促使考核内容更具针对性、实效性。同时，分层考核，在实践过程中不断规范考核制度，明确给出考核的目标、流程，方法，短期考核与长期考核相结合，有所侧重，相互补充，形成完善的考核制度[3]。
（四）科学、有效运用绩效考核成果
完善月考核、季度考核及年终考核的各项相关制度，进一步促进考核工作规范化，信息化发展，同时促进各种考核数据的制度化、自动化发展。利用现代先进的信息技术、网络技术，深入研究员工队伍情况，落实关于执行决策的责任，合理评定员工的业绩贡献，确保绩效考核工作的精准性，实现效益最大化[4]。同时，依照不同岗位目标任务的要求与绩效考核结果相比较，兑现绩效工资与相关奖惩措施，以充分发挥绩效考核的作用，提高员工工作积极性，进一步促使优秀员工不断奋进，不思进取的员工受到鞭策，激发其工作动力，逐渐形成争先创优的和谐、向上的工作氛围。
三、结束语
总之，事业单位的绩效考核管理需要借助高效率的组织框架实现。在应用新财务规则的形势下，绩效考核管理需由财务、人事、审计、教务及科研等各个相关部门共同完成，只有合理应用新财务规则，注重考核实质内容，考核的总结及反馈，将考核结果与奖惩相衔接，才能充分发挥绩效考核的作用。
参考文献：
[1]于晓萍。浅析《事业单位财务规则》[J].黑龙江科技信息，2009
[2]陈培林。刍议新财务规则下事业单位固定资产管理的完善[J].中国外资，2013
[关键词]供电企业；绩效考核；考核指标
一、引言
近年来，各供电企业都在寻找转变工作环境的方式，在公平、公正、公开的前提下，绩效考核制度成为一个调动员工积极性，提高工作效率的好方法，因此对于供电企业应用型人才绩效考核的创新策略成为一个重要的课题[1]。本文从绩效考核的特点出发，详细论述了供电企业中现有的几种绩效考核制度，以及其优缺点，最后提出了本文的论点，对无锡A公司（以下简称“A公司”）应用型人才的绩效考核体系进行了优化。
二、施行绩效考核制度的必要性
三、供电企业人才绩效考核制度存在的问题
（一）员工绩效考核评价机制不完善在供电企业内，人才绩效考核机制的主要问题就是其评价标准不固定[2]。很多企业内部虽然象征性地使用员工绩效考核机制，但是其考核内容都不完善，员工无法以此施行。例如A公司绩效考核评价体系，工作业绩相关的衡量指标还停留在绩效经理人主观评价的基础上，绩效评价依据不够充分，绩效评价对绩效经理人素质依赖高；绩效考核标准不清晰、不易操作。绩效考核标准在制定时，没能考虑的环境因素，未能根据环境变化及时调整；绩效考核指标和企业的发展战略相差较远。有些供电企业，对于工作组以及员工个体所完成任务的区分度不够，同时也没有完善年度强制分级对考核指标的影响，这些问题直接导致季度考核结果无法直接应用在过程管控当中。（二）KPI指标评价不够科学KPI被称为关键绩效指标，在大多数的供电企业，KPI的设置都不够科学。以A公司为例，首先，该供电企业没有对不同的岗位设置KPI级别区分，导致各部门对绩效指标的理解不到位，进而造成权重无限放大的现象。其次，KPI指标的量化程度较低，不同部门之间工作任务差别很大，但是绩效考核评定机制却没有详细划分，管理工作的界定也十分模糊[3-4]。很多供电企业重视KPI指标的设置，却难以详细制定供电公司一线员工的工作标准，很多时候只关注任务完成度，且忽视了不同专业间协同办公的指标，这样的KPI指标设定很容易导致公司无法实现战略目标。（三）绩效经理人履责不到位在已经实行绩效考核制度的供电企业内，经常会出现考核结果不准确的现象，这是由绩效经理人履责不到位所导致。绩效经理人的主要职责是与员工沟通，使员工明确绩效考核的具体内容。但是很多绩效经理人都做不到这一点，其在职期间经常会出现单方面沟通无效、沟通效率极低的情况，导致很多绩效考核的内容与评分方法没有办法被员工知晓，进而造成绩效考核效果不理想，员工对绩效考核的方法拥有抵触情绪[5]。尽管很多供电企业都对绩效经理人的工作提出了较高的要求，但是实际的工作效果往往较差，双方无法有效反馈，没有实现科学完整的沟通。
四、供电企业应用型人才绩效考核体系优化
（一）完善考核机制完善供电企业的应用型人才绩效考核机制，需要合理分析岗位配置，并分配资源。A公司在人力资源绩效管理的过程中，首先对企业内部资源进行整合与优化。在合理分配资源的基础上，通过拓展有效空间的方式，为员工提供福利。很多企业内部的员工获取的资源也具备一定的差异性，因此在建立统一的考核制度后，还需要应对一切不合理的资源分配问题，才能真正增强员工与企业之间的协调与统一，确保电力企业的正常运行。除此以外，还需要明确岗位工作条例，所有工作人员都需要明白自己的职责和权利，避免出现权责交叉或权责重叠的现象。这样才能够设置合理的考核机制，建立人才绩效考核制度。A公司在明确考核主体的基础上，细化各级领导的责任。将应用型岗位的工作考核内容分为如表1所示的几点。如表1所示，建立工作绩效的考核指标，并将该考核指标分别传递给各部门员工，作为综合绩效的评价方式，以培养员工的职业精神与业务水平。（二）科学设置KPI指标A公司在科学设置KPI中，分为三个步骤。首先是建立KPI评价体系，将各级指标从宏观与微观的角度分别论述，在企业原有业务的基础上，建立由企业主导的战略决策方针，并将这些战略决策作为实现业务的关键指标，从而达到企业工作效率的综合提升。第二是设定一个合理科学的考核标准，将以上工作绩效中的考核指标作为对员工工作效果的评估准则，严格依据准则计算每个工作日的绩效，并将每一天需要做到的工作、工作时需要依据的标准、审核条件、加分以及减分条件均完整地告诉员工，令其可以依据自身的能力与意愿获取绩效。最后，仔细审核所有加分以及减分的标准，将不符合情理的标准全部废除，令所有业务指标均为员工可以做到的标准，令其具备可操作性。由于以供电企业为代表的各国有企事业单位组织大多较为臃肿，上下级结构较为繁杂，因此需要将人才绩效考核标准具体分为“公司级标准”“部门级标准”“工作级标准”，并且工作人员的KPI指标也需要分为四类考核评价重点。其中公司级标准为全公司的整体绩效考核目标。在每年年初，A公司的领导者公布年度计划，并将其详细划分为不同的指标，给各个部门，令其制定确切的考评制度。部门级标准是如检修部、项目管理部等各部门依据自己部门的权责制定的工作标准，工作绩效大多都较为详细。工作级标准则是每个工作小组为自己制定的工作标准，如检修部的电力调研小组，就需要在明确自身职责的同时，将每天的日常性管理工作制定成绩效考核目标，并将其全部公开给各组的工作人员。在四类指标的评定中，可以将员工的工作分为优秀、良好、及格、不及格的资格标准。（三）使用素质较好的绩效经理人员工的绩效考核，主要包括对员工自身工作过程、工作完成量、工作完成质量等方面的评定。事实上，员工绩效考核并不仅仅是对结果的检验，而是一种过程管理，它可以通过设置年度、季度、月度指标，完成中长期目标，并在此目标上监督员工完成考核任务的方法。在实现目标的过程中，将薪酬与绩效作为人力资源管理的两个支柱，并将二者相结合，形成一个特殊的激励机制。企业通过制定绩效考核策略，建立履职能力模型，并通过绩效经理人记录新员工与老员工在一段时间内的成绩，得到个体绩效结果。在制定绩效考核计划后，由人力资源部门对所有员工进行绩效管理，并在月末或周末、季末总结本时段内的绩效评估结果，最后通过面谈的方式将评估结果反馈给员工。这样可以在一定程度上提高应用型人才的工作积极性和工作效率。在考核A公司应用型人才绩效的过程中，绩效经理人经常处于一种单方面输出的模式，没有及时与员工沟通，不了解一线员工所面临的问题以及压力，因此想要达到考核标准，就需要使用素质较好的绩效经理人作为绩效的考核者。同时，在新员工的培训过程中，对其在绩效考核方面的传达也有很大的问题，导致新员工迟迟不能将绩效考核与具体工作相结合。在这样的条件下，可以使用师徒带教的方式，对新员工进行入职培训。将绩效经理人做不到的指导任务转接给老员工，并给老员工一定的福利补贴或绩效加点，以提高老员工对新员工培训的积极性。同时，还可以在应用型员工中设置一线的绩效考核组委会，以绩效经理人作为领导和监督人员，以各小组的组长作为具体的考核人员。绩效经理人就可以只面对各小组的组长，而不需要与所有的员工沟通。这种做法，不仅极大地提高了绩效经理人的工作效率，加强了沟通效果，还能有效解决人才绩效考核所面临的推广问题。
五、结语
在人力资源管理改革的过程中，将绩效考核作为改革的重点内容，是一种有效地改善员工绩效的方法，因此可以将本文设计的供电企业应用型人才绩效考核创新策略作为企业可持续发展的方法。
参考文献：
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指导思想为坚持以国家和省公立医院改革要求为指针，以落实三甲医院标准为目标，通过实行绩效考核管理，促进医院医疗质量、运行效率全面提升，以满足员工和患者的期望与需求，促进医院健康、可持续发展，考核原则如下。
1.1以综合绩效考核为依据，突出技术能力、医德医风、服务质量、数量等。个人收入不得与业务收入直接挂钩。
1.2坚持公平、公正、公开的原则 各级考核者对被考核者在考核目标设定、绩效标准、流程、方法、过程跟踪、结果运用等方面都必须做到公开透明，并进行公平、公正地评价。
1.3客观性原则 绩效管理必须做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有客观的事实根据，避免主观臆断和个人感彩。
1.4考核结果的反馈、沟通、改进原则 考评部门必须将考核结果反馈给被考评部门，并进行充分沟通，肯定成绩，分析不足，化解分歧。
2考核的组织机构及职责
为加强医院绩效管理工作的领导，切实做好绩效管理工作，医院成立绩效考核管理领导组，领导组下设办公室，办公室设在绩效管理科
以院长、书记为考核领导组组长，其他院领导为领导组成员。主管副院长为考核办公室主任，相关考核责任部门的负责人为考核办公室成员。绩效考核的责任部门为绩效考核方案中涉及的绩效指标的职能部门，包括：院长办公室、党委办公室、人事处、计划财务处、纪检监察室、医务处（病案室、门诊部）、护理部、科教处、预防保健处、物资管理处、后勤处、信息管理处（计算机室）、药学部、院感科、医保科等。医院将被考核对象分为6大类，即临床服务类科室、医疗技术类科室、医疗辅助类科室、行政管理类科室、麻醉手术室、药学部。
领导组办公室的主要职责：依据医院年度工作计划，确定医院年度考核目标；依据审核通过的年度绩效目标与各处、科室年度计划与指标，对影响医院经营的关键绩效指标进行检查和控制；审核医院各处、科室提交的绩效考核计划；及时处理绩效考核过程中出现的问题；拟定医院年度关键绩效指标，指导各职能科室拟定各处、科室关键绩效指标；组织绩效考核专家组成员召开各种会议，并进行记录以形成决议；负责汇总绩效考核结果，形成书面反馈记录；负责各职能科室考核工作的培训、抽查、核查工作；负责对医院绩效管理政策、程序提供解释和咨询。
3考核细则
各考核职能部门依据医院制定的工作规划和目标任务，结合本处室分管领域的工作实际，制定与处（科）室职能职责相对应的绩效考核实施方案，明确本处室分管领域工作全年的绩效考核的内容、标准与具体指标。
采集指标的方法主要采用平衡计分卡（千分制），考核各处（科）室在财务收益、医患（客户）关系、内部流程、学习与成长4个方面的综合要素，见表1。各处（科）室年度绩效考核方案一经确定，不得随意更改。需要更改绩效考核方案的，须经绩效考核管理领导组和职工代表大会讨论通过并向全院职工公布后方可执行。
4考核的组织实施
医院绩效考核管理工作遵循统一的流程，日常程序为：各绩效考核责任部门每月按制定的标准对本部门分管的考核项目进行考核，月初将上月的考核结果上交绩效考核领导组办公室；绩效考核领导组办公室将考核结果汇总统计，分类形成绩效考核汇总表，计算出每部门的绩效考核分数，形成各部门绩效考核汇总表，将得分、扣分项目以及扣分原因反馈至各部门；绩效管理科每月根据考核分数，直接与科室绩效奖金挂钩。
5考核结果的反馈与沟通
被考核部门每月必须以书面形式将科室最终的考核结果交予绩效管理科；科室负责人应有针对性地将绩效考核中存在的问题与本科室人员进行沟通；绩效管理科绩效考核结果在次月底前与各处科室进行反馈沟通。
6考核结果的适用范围
6.1绩效奖金发放 每月绩效考核结果与科室当月奖金分配挂钩。年度统计各科室绩效总分，与被考核对象年终考核挂钩。
6.2职位调整 依据年度绩效考核成绩，对考核不佳的科室，绩效考核领导组将给予科室负责人告诫谈话或调整职位。
6.3职工培训 各处（科）室通过分析考核结果，发现考核对象与工作要求的差距，从而针对问题制定适当的培训计划，有针对性地进行相关内容的培训。
7运用以来的体会
临床服务科室考核指标中以成本收益率、缩短平均住院日为突破口，加大其分值，内容涉及财务收益、内部流程、纪检监察、科研教学四大方面并细化其绩效指标，在财务收益中分经济效率和患者负担两部分，其中经济效率考核着重于成本收益率、收入材料耗用率、人均收入、科室收费计费情况的考核；患者负担考核着重于药品比例、人均住院费用、人均门诊费用的考核。在内部流程当中分服务效率和服务质量两部分考核，其中服务效率着重于平均住院天数、病床使用率、门诊量等的考核；在服务质量中着重于抗生素合理用药、临床路径、传染病管理、医疗质量与安全持续改进、护理质量、院感、医保、门诊综合的考核；纪检监察中重视医德医风和廉洁自律方面，主要考核患者满意率、患者有效投诉完成情况；科研教学中增加了参加学术会议出勤率的考核，从而使一些学术会议无人参加的现象得到好转。这些考核指标均由责任科室根据卫生部、三甲医院要求、下临床调研，并根据往年情况一些情况分别制定出考核方案。执行6个月多来，效果不错。医院的2013年前6个月平均住院日11.93 d，与相比下降0.07 d；出院人数20463例，与相比增长230例；手术例数15476例，与今年任务相比增长165例；药品比例39.68，与今年任务相比下降0.32%；医院收入与去年同期相比上涨18.04%；绩效奖金额度与去年同期相比上涨22%。
医技科室的考核指标设置了百元固定资产收入、人均检查人次、预约时间及报告时间的考核，同时增加了设备完好率。这些指标的设定使得医技科室在资产投入使用情况、服务质量上有一定的提高。行政、医辅绩效考核围绕树立"为临床一线服务"这一理念，根据各处。科室的工作职责，制定出每年的目标责任书，且有量化指标，并以服务质量、服务效率为侧重点。其中服务效率包含职工考勤评估，工作任务目标完成情况，在服务质量上包括指令性计划完成率、科室管理综合评级、其中临床医技科室的民主评价在考核分值中占重要比例。药学部、麻醉手术室由于科室性质的不同，单独对其考核，其中药学部增加了输液配送准确率、药品发出质量合格率。由此，我院现在基本形成了临床科室"全程管"、医技部门"细化管"、行政后勤"有人管"的局面。实行绩效考核为医院全面提升管理水平构建了核心推动力，为引导和激励全院职工发挥主观能动性，不断改进服务，提高工作效率，促进医院持续发展。
一、适用范围：各社区卫生服务站聘用人员。
二、考核内容及标准
（一）考核内容
社区卫生服务站聘用人员考核内容主要包括公共卫生服务、基本医疗服务、一体化管理、岗位职责、出勤率、医德医风、群众满意度等。
（二）考核标准
基本公共卫生服务和基本医疗服务由驻镇卫生所依据《县基本公共卫生服务项目绩效考核办法》和《县基层医疗卫生机构基本药物制度绩效考核办法》制定相应的考核细则，综合管理考核细则由驻镇卫生所依据各镇实际制定。
三、分配原则：遵循“绩效考核、优绩优酬、兼顾公平”的考核分配原则，在保障基本的基础上，合理拉开分配档次，提高各站聘用人员工作积极性。
四、分配方案
（一）人员管理
（二）收入分配
实施国家基本药物制度后，社区卫生服务站收入主要由以下几方面构成：一般诊疗费（包括挂号费、诊查费、注射费、药事服务成本等，待市统一出台调整文件后执行）、基本公共卫生服务项目补助、实施国家基本药物制度财政补助及其他扶持和捐赠等。各社区卫生服务站财务由驻镇卫生所统一管理。各镇在总收入中去除建站偿还资金、养老保险（集体缴纳部分）、工伤保险、医疗责任保险、福利、运行成本等站务费用后，余额部分用作考核分配。
（1）社区卫生服务站聘用人员（除见习﹝试用﹞、返聘人员）：实行基础性绩效工资+奖励性绩效工资制。基础性绩效工资含基础津贴、执业资质津贴和工龄津贴。基础津贴暂核定为1000元/月；执业资质津贴：乡村医生100元，执业助理医师、执业医师资质依次递加100元；工龄津贴：自正式聘用起，按每满1年2元的标准递加。奖励性绩效工资按绩效考核结果发放。
（2）见习（试用）人员：实行见习（试用）工资+奖励性绩效工资制，见习（试用）工资暂定800元/月，奖励性绩效工资按绩效考核结果发放。
（3）退岗返聘人员：实行定额工资+奖励性绩效工资制。定额工资由各驻镇卫生所根据实际情况制定。奖励性绩效工资按绩效考核结果发放。为解决退岗返聘人员工作期间意外伤害赔偿问题，各镇可考虑为其办理商业工伤保险。
（4）站长津贴：为提高社区卫生服务站内部管理水平，各镇可考虑实施站长津贴，标准掌握在200元左右/月，具体数额由各镇根据实际情况统筹确定。
（奖励性绩效工资为用于考核分配的资金总额去除基础性绩效工资、见习〔试用〕工资、定额工资、站长津贴部分。）
【关键词】义务教育；绩效工资；考核分配
义务教育阶段教师的绩效工资分为两个部分，其中70%的部分随国标工资发放，为基础性绩效工资，其余30%部分在年终一次性考核后发放，为奖励性绩效工资部分，本文主要研究奖励性绩效工资的考核与分配方式。
一、考核原则
1.体现身份平等原则。教师的奖励性绩效工资应当在县市范围内统筹兼顾，不实行以学校为单位的测算方式，将所有义务教育阶段的教师奖励性绩效部分全部纳入测算范围，剔除校长岗位考核津贴之后，再剔除班主任津贴部分，剩余资金按照人头数平均计算，得出每人基本奖励性绩效工资数量。在此基础上，按照各学校在编在职人数，平均拨付奖励性绩效工资，开展考核与分配。在这个过程中，一定要打破教师身份的限制，不受工龄、职称等方面影响。个人提取的30%比例绩效工资的数量是不等的，但是在考核中，要坚持统一标准，打破原有身份限制。
2.体现劳资结合原则。在教师绩效工资的考核分配中，各学校一定要将考核工作与教师的工作量紧密结合起来，并按照一定的比例折算成任教课时数，便于开展量化考核，充分体现劳动量与考核分值的正比关系。
3.体现优劳多得原则。在实施绩效考核的过程中，要兼顾效率优先原则，加大对工作质效的考核，拉开分值比例。要注意的是，这里所讲的效率优先并不是单纯的追求教学成绩，而是设计教育教学工作各个方面的综合体现，学生学科成绩只是其中一个组成部分，还要包括学生的能力发展状况、班级管理工作、教师自身素质建设以及服务学校其他工作等方面。
4.体现民主公开原则。在奖励性绩效工资考核分配的过程中，一定要坚持公开透明和民主原则，从考核标准规则的制定、数据统计、对照积分，到结果公布，都要让教师最大程度地参与其中。要建立起校领导、中层干部以及一线教师共同组成的考核评估小组，体现全体教师的意愿，提升考核工作的科学性，所有相关事项都要在一定范围内进行公开公示，接受全体教职工的监督。
二、考核内容
1.工作容量方面。主要考核教师的任课课时，对语、数、外学科以及音、体、美等技能科进行量化，其中技能科按照比例折算课时数；另外，辅导课、课外活动、早晚自习以及担任班主任和学校干部情况也都折算成课时数，便于对教师整体工作量开展考核评估。在统计出全体教师的课时数之后，得出教师平均工作量，依此为标准进行考核。
2.工作绩效方面。主要依据学校和上级教育主管部门组织的各种学科检测、相关竞赛活动，得出教学绩效评估结果，还要结合教学规范化建设方面和班级管理等工作，重点结合教学常规和学生管理常规等领域开展评价，全面反映教师履行岗位职责方面的效果。
3.自身建设方面。这一项考核内容主要着眼于打造一流师资队伍、推进教师队伍素质建设方面，将教师继续教育、当年学历教育、教学竞赛等方面作为考核主要内容，以此为切入点，发挥对教师自身素质发展方面的导向引领作用。
4.服务工作方面。这一项内容主要为考核教师服务于学校其他事务性工作以及临时性、突击性工作成效，如文明创建、承办现场会与大型活动等，将这一部分也作为整体工作绩效考核的组成内容，进一步凝聚教师工作的合力与战斗力，提升教育教学工作成效。
三、考核步骤
1.领导班子研究，适时公布。学校应当在教育主管部门的指导性意见框架内，对照自身实际情况，经校领导班子集体研究，制定出本校在绩效工资考核方面的实施方案初步方案，作为全校和职代会讨论研究的蓝本。
2.成立考核小组，建立组织。在公布草案的基础上，学校要成立考核小组，由学校主要负责同志任组长，成员数量一般控制在教职工数量的10-15%左右，考核小组成员应当包括学校领导层、中层干部、一线教师代表、后勤工作人员代表，要体现全面代表的原则。
3.分块整理数据，汇总对照。在学校绩效考核小组的领导下，由教导处、政教处、总务处以及团委（少先队大队部）等职能部门，对照考核方案中规定的内容与标准，进行各种数据的搜集整理工作，提交考核小组。考核小组接收到考核数据之后，严格对照考核办法进行量化积分。
4.研究核对结果，再次公布。在考核小组进行科学严格的考核量化后，所有考核结果均需考核人双人签字确认，在学校公示栏进行公示，并在规定时间之内接受相关人员的询问与调查工作。一般情况下，公示时间不少于一周，在此期间接受教师的咨询，对于出现的误差进行详细复核，确保考核结果公平公正。
5.上报主管部门，审核发放。在全体教师确认无误之后，由学校正式填报相关资料，完善签章手续，上报教育主管部门审批，通过后报财政部门进行统一审核，由国库集中支付系统进行发放。
Abstract： ZS division has been actively seeking corporate system management mode. According to the reality of the current ZS， this article analyzes the performance appraisal status of ZS division and the cause for the problems in it， and puts forward improvement measures， which can provide reference for the reform of state-owned enterprises on the performance appraisal system.
关键词： 绩效考核；机制；KPI
Key words： performance appraisal；mechanism；KPI
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）16-0189-02
1 研究的背景及意义
1.1 研究的背景 论文旨在通过对ZS事业部向公司制改革过程中，发现存在的问题，设计出符合事业部发展的绩效考核管理模式。绩效考核管理体制是企业战略实施的有效保障，它发挥着推动企业达成其战略目标的重要作用。
1.2 研究的意义 事业部在公司制变革的过程中，在人力资源的管理中存在着一定的问题，比如：在绩效考核过程中，对于部门内部人员的二次分配上仍存在不合理、制度体系不够透明公开化、考核模式没有及时的更新。
1.3 研究方法 结合当前的现行模式，进行实际的调查与分析，主要采用调查研究的方法进行研究。
2 绩效考核的相关理论知识概述
2.1 绩效与绩效考核的概念 不同的学者对绩效的定义有着不同的解释。员工的绩效主要体现在自身工作行为和成果在企业评估后得到的评价。绩效考核是指通过有效的考核手段对现行的人员进行考评，考评的结果直接纳入到奖惩中去。国外的学者StephenRobbins（美国）认为：“绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。”Gary Dessert认为：“绩效考核应该包括界定工作本身的要求，评价实际的工作绩效和提供反馈这三个环节。”
2.2 绩效考核的原则 绩效考核无论是年度还是月度考核，都涉及到员工的基本利益分配问题。在考核的过程中，会受到多方面的阻力，关键是将各种存在的阻力降到最低，因此要遵循一些原则，原则既是考核的根据又能确保考核工作的顺利进行，一般会遵循以下几项原则：①公平、公开性原则：相关企业的管理者或绩效考核管理员在考核的过程中，要确保被考核人员了解考核的细则、考核的方法等，确保做到公开、公平。②责任与权利相统一的原则：将惩罚与奖励相结合，目的不是为了考核而考核，是通过考核来提升企业综合管理水平。
2.3 绩效考核的方法 目前国内学者对绩效考核的研究，主要有以下几种研究方法：关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、平衡计分卡法（BSC）等。①关键绩效指标法：理论界认为，关键绩效指标（KPI）考核是通过对员工工作绩效特征的归纳和分析，找出最能代表企业绩效的关键指标，并以其为基础对企业的员工进行考核。KPI能将企业的几大关键目标转化为衡量的依据。②目标管理法：目标管理法（Management by Objective）是由著名管理大师彼得・德鲁克提出的一种科学的绩效管理方法。目标管理注重根据企业在发展过程中制定的一系列目标，以目标进行逐级分解、逐级落实到员工。
3 ZS事业部绩效考核现状分析
3.1 ZS事业部现状 ZS事业部是一个从事外壳制造和生产历经25年的事业部的产业部门，依托于研究所，一定程度上进行独立核算的部门。其在推动发展的过程中起到至关重要的作用。2013年技术、管理水平、工艺、采购流程等方面都进行了规范化的管理，为成功转型为企业起到推动作用。
3.2 ZS事业部人员构成 ZS事业部由7个小部门组成，分别是综合部、技术部、制造部、质量部、条件保障部、市场部、财务部组成，从生产到后勤管理，逐步完善，如图1。员工的学历构成，主要体现在研究生18人，工程师15人，本科10人，研高1人，高工5人，专科及专科以下是115人，从人员分布上看专科人员、线上人员的所占的比例较高。
3.3 ZS公司员工采取的考核方法 ZS采取月度考核与年度考核相结合的考核方式进行，按照成文的《月度考核细则》、《年度考核细则》，主要以员工的业绩作为考核的依据，逐级分层针对不同类别的员工，按照其岗位系数进行考核。考核指标见表1。
月度绩效考核的流程主要由被考核部门根据考核指标进行考核，通过会议评审，得出考核得分。年度考核主要通过年初下达的各项指标进行分解，设计符合事业部发展的各项KPI指标进行考核，考核的指标大多是定性指标，考核的方式过于死板，不能人性化的实施，对于员工的晋升、薪酬管理方面没有更多的体现员工的基本需要。
4 ZS事业部绩效考核存在的问题及成因
①ZS事业部绩效考核存在的问题。ZS事业部采用的传统的绩效考核机制，考核的标准较少不够全面，员工存在工作积极性不高，指标体系不够完善，员工参与度不够、缺乏有效的反馈机制，考核的结果公式化，没有达到考核提升的效果。②存在问题的成因。对于人力资源考核的重视度不够、人力资源管理水平不够，部门的考核指标多是部门内部领导自主制定，没有更多的参考员工的意见，考核的过程中基层员工难以参与到考核工作中，考核的结果不能合理的运用。在ZS事业部的绩效考核过程中，考核结果经过分析，但仍有很多不妥，不能针对具体的岗位进行考核，存在许多不合理之处。
5 未来公司制转变过程中需要改进的措施
5.1 采取不同方式的考核 ①针对生产一线员工。采取直接指标加权的方式，这一类员工所占比重较大，按照相同员工的工作内容，采取相同的考核指标。②一般管理人员及高层管理者。采取目标管理法：按照既定目标作为考核的依据来考核员工，作为考评的依据。③技术及研发人员。采取KPI指标考核法，按照技术水品，综合能力等方面设定既定目标，将这些综合水平作为考核的依据。
5.2 通过企业文化来提升绩效管理水平 良好的企业文化氛围是实现企业发展的关键因素，特别是由事业部转变为公司，作为独立核算的个体，更应该努力实现；同时，实现企业价值的关键在于完善的绩效考核体系，高效的绩效管理水平有利于企业文化的形成，未来转变的ZS公司需要打造一个完善的绩效管理体系，得到员工的认可与支持，才能促进企业文化的发展。
6 结束语
本文主要通过对ZS事业部现状进行分析，结合当前的考核形式，从存在的问题及成因，最后提出了适合ZS公司发展的改革措施，研究结论主要有：①科学的绩效考核方式。②针对问题得出解决的办法，提出高效的考核防守。③和谐的企业文化氛围，有利于其促进绩效改革的推动与实施。员工绩效考核体制的建立与完善是一个长期的过程，ZS公司必须根据公司的实际，具体设计出适合公司发展的绩效考核管理模式，在实践中得以提升。
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摘 要 五精管理就是从以人为本的企业文化建设入手，导入人本精细管理，为企业管理打开了广阔的空间，实现了一场管理革命，开辟了无止境的管理创新通道。在开展精细管理过程中绩效考核解决的是工作完成质量和完成结果，奖惩兑现的鞭策激励问题，是如何提升和促进的问题。而精细管理工作则是指导如何把目标或任务做的更细更具体。
关键词 绩效考核 精细化管理 作用
绩效考核作为促进公司精细管理工作的一个重要手段，位置越来越显重要。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将公司中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，来不断督促各部门实现、完成的过程。有效的绩效考核能帮助公司达成各项既定目标的完成。
一、绩效考核及绩效管理的含义
（一）绩效考核含义
绩效考核，也称绩效考评，是针对企业部门或每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对部门或员工的工作行为、工作效果以及对企业的贡献或价值进行考核评价，并将评价结果反馈给部门或员工的过程。
（二）绩效管理含义
绩效管理是对绩效实现过程中个个要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励部门或员工持续改进业绩从而最终实现企业战略集目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高部门员工的能力和整体素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
二、绩效考核步骤与方法
（一）考核办法
公司领导层考核由公司党政主要负责人负责，具体考核日常事务由企管审计部负责。每季度初由企管审计部按照季度生产接续、作业计划、各项经营指标和季度重点工作，结合领导分工不同，制定各自的目标责任书，企管审计部负责目标责任书执行过程中数据收集整理统计和考核。每季度末，在公司党政联席会议上，对上个季度绩效考核结果进行通报，同时按照会议上确定的下季度工作目标、重点工作，结合生产作业计划、各项经营指标制定并下达下个季度目标责任书。把考核结果作为领导年薪工资发放和考评工作业绩的主要依据。
（二）年度绩效考核总评
年度绩效考核总评分为两部分，一部分为月绩效考核结果加权平均分（占50%）；另一部分为年度目标责任书履行情况考核得分（占50%），两部分构成部门年度绩效综合评定分。
（三）部门对员工绩效考核办法
各部门按照工作实际，制定本部门对员工的绩效考核细则，把绩效考核作为提升部门管理水平的有效途径，加强岗位责任制的落实和强化执行力。把公司对部门的绩效考核结果落实到责任人头上，把奖罚明细提供给人力资源部进行兑现，严禁搞平均，做好“三个负责”：为个人负责，当事人吸取教训，责任感增强；为部门负责，提高责任意识、担当意识和团队意识；为公司负责，绩效考核促进工作效率大大提升。
（四）公司对区队绩效考核办法
主体考核部门：企管审计部（牵头）、生产调度室、生产技术部、机电技术部、安环部、地质测量部、财务部、物资管理部、人力资源部九个部门。围绕安全管理、生产管理、技术管理、机电管理、成本管理、五精管理等方面工作展开区队绩效考核工作。
三、精细化绩效考核实施效果
（一）各项经济指标不断优化，实现了企业效益最大化
自依托精细化管理手段，实施绩效考核管理以来，公司安全生产经营工作成效显著。干部职工生产积极性空前高涨，在煤炭市场不景气，销售出现困难，员工工资降低的情况下，连续掀起生产高潮。
2014年创原煤生产和掘进进尺建矿以来最高记录。安全生产实现了“零”伤亡。2011―2014年度连续被陕煤化工集团授予“安全生产矿井”和“安全质量标准化先进煤矿”；2012年获得了“部级安全质量标准化煤矿”称号；2013年顺利通过了“安全精细化示范矿井“验收；2014年获得中煤政研会授予的五精示范样板和企业文化双基地等荣誉称号，安全质量标准化名列神南公司第一，名列陕煤集团前茅。
（二）以精细化管理为手段，建立了科学绩效考核激励机制，公司管理水平稳步提高
通过统一思想、实际操作和总结改进，绩效考核管理得到发展和完善，把质量、效益、服务、效率等科学地纳入绩效考核，弥补了在管理上的不足，有力地推动了公司各项基础管理工作，通过精细管理手段和绩效考核手段，为实现矿井的长远发展奠定了基础。
四、结语
精管化理和绩效考核是一项长期的管理工作，精细化管理手段科学运用到绩效考核当中，无疑是为考核工作注入了新的活力。在考核中，通过持续不断改进量化、细化考核指标和规范考核流程，考核的结果才会最终达到精确、精准的目的，考核文化和氛围才能逐步成熟。所以科学、合理地把精细化管理的精髓融入到绩效管理系统当中，对实现公司的目标和提高部门的业绩有着深远影响和意义。
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为努力实现XX行近三年的发展目标，进一步调动XX岗位职工的工作积极性，切实提高员工规范服务的自觉性，促进各项业务的稳步增长，壮大资金实力，经X月X日行务会各部门负责人讨论决定，我社从XX至XX作为全程考核时段，在行内储蓄岗位实行绩效工资考核，具体考核办法如下：
一、指导原则
坚持按劳分配，实行多劳多得的分配原则。以本绩效工资考核
二、考核对象[文秘站网文章-]
本办法的考核对象为行内的XX专柜、XX储蓄所及XX储蓄所。
三、考核内容
实行本绩效工资考核以体现工作业绩为主，分工作业绩奖励和职工日常行为处罚二个部分。
工作业绩奖励指按该所柜日均存款较年初净增额的X所计提的奖励工资。
职工日常行为处罚分职工违反包括劳动纪律、服务质量、行风行貌、文档管理、安全保卫以及执行规章制度等方面所承担的处罚。职工日常行为处罚实行积分制考核，处罚积分每分按20元按月挂钩绩效工资。
四、考核方式
行内部成立考核领导小组。
组长：XXX
副组长：XXX
成员：XXXXXXXXXXXXXXX
考核小组负责对考核内容进行检查和核实，每月根据检查、核实结果进行绩效工资的分配。
五、考核小组按员工所在单位设立处罚积分档案，扣分标准如下
1、上班时间不穿行服，男、女员工不打领带，不按规定佩戴员工标识牌的扣1分
2、配戴饰物不得体或涂有色指甲扣1分
3、窗口女员工长发未扎起或漂染异色头发扣1分；男员工剃光头扣3分；
4、在办公椅靠背上挂衣物、在操作台上堆放非办公用杂物，扣1分
5、办理业务用机具、赁条、文件、报表资料、安全防卫器具、纸篓等摆放不整齐、办公区域地面不洁，扣1分；
6、营业时间坐姿不端、行为不雅，扣1分；
7、服务时不使用十字文明用语或使用不规范、服务态度不端正，扣1分；
8、员工接听电话时不说‘你好’扣1分；
9、柜员为客户办理业务过程中，原则上不允许中途接听电话或处理其他事情，不允许与其他员工闲聊；如必须接听电话，一定要告知客户，请客户稍等。凡在办理为业务中接听电话超过2分钟，扣2分；
10、营业室内有客户时，员工间不允许闲聊，违者扣1分；
11、办理业务效率低下使客户极不满意的，扣1分；
12、除午餐时间外，临柜员工离开操作台时间超过15分钟，扣1分；
13、违反消防安全管理规定的办公区域吸烟，扣5分；柜台内发现有烟头，每根扣5分；超过三根，扣8分；
14、营业网点员工工作时间饮酒，扣10分；
15、上班时间未经请假私自外出，扣10分；迟到、早退扣2分；
16、储蓄网点员工无故离岗扣10分；
17、工作时间看报纸、吃零食、打瞌睡扣1分；工作时间打牌、下棋、干私活，扣10分；
18、环境很差，柜台内外桌椅物品不干净整齐，客户随地乱扔的烟头、纸屑不及时打扫或在营业场所堆放摩托车、自行车及其他杂物，扣1分；
19、不熟悉安全常识或违反安全制度规定，营业时开封包、调缴款不在监控下双人办理，下班时不关闭计算机、打印机电源的或不按规定进行安全撤设防，扣1分；
20、柜员名章、柜员卡、重要单证等不按规定保管的，扣5分；
21、业务检查时发现缺少业务凭条，扣2分；凭证上漏章的，扣1分；
22、未经同意不参加社内各种培训及会议的员工扣1分；
23、网点未按规定使用监控设备或监控设备出现故障未按规定及时报修的扣5分；
24、因管理不善导致设备、用品丢失、损坏，扣2分；
第一条 为配合我行工资制度改革，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，特制定本方案。
第二条 绩效工资考核分配方案，其宗旨在于把职工工资同经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，充分调动职工的工作积极性。突出“向一线倾斜、向业务类倾斜”的主导思想。
第三条 本绩效工资考核分配方案是支行对各科、室、处、所的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本处的内部考核方案再行考核。
第四条 本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以XX年3季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。
第五条 本方案适用于我行全体在岗的员工(含柜员合同工)。
第二章 指标设定
第六条 参与考核的指标有四大类，分别是：业务性指标、安全保卫指标、内部管理指标及服务质量指标。
第七条 每类指标针对于各部门自身的业务特点分别在各自的指标体系中占不同的权重(即分值)。
第八条 为贯彻安全性、从严性原则，本方案所涉及的安全保卫指标，通过支行《安全保卫工作考核办法及细则》进行考核后，所得正分不得超过该指标在各部门考核体系中的占比，但考核不合格则可以扣负分，挤占别的指标分值。
第九条 为加强服务，提高服务质量，本方案所涉及的服务质量指标，除在本方案中进行扣分外，还要并罚上级行处罚数。
第三章 业务网点绩效工资考核分配方案
第十条 分理处及储蓄所分两大类指标参与考核：即业务类指标和其它指标。其中，业务类指标占40%，其它指标占60%。
第十一条 业务类指标是指：①各项存款，占比为35%;其中，分理处对公存款占比15%，储蓄存款占比20%;②中间业务，占比为5%。
第十二条 其它指标是指：①安全保卫，占比为25%;②内部管理，占比为25%;③服务质量，占比为10%。
第四章 内部科室绩效工资考核分配方案
第十三条 内部科室分业务发展类、业务支持类和业务保障类进行考核。其中，业务发展类科室包括：个金金融业务科和公司业务科；业务支持类科室包括：计财结算科和技术保障科；业务保障类科室包括：办公室和保卫科。
第一节 业务发展类科室绩效工资考核分配方案
第十四条 业务发展类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40%，定量指标占比为60%。
第十五条 定性指标细分为：①内部管理指标，占比为25%;②服务质量指标，占比为10%;③安全保卫指标，占比为5%。
第十六条 定量指标细分为：①存款指标，占比为15%;②贷款指标，占比为15%;③资产质量指标，占比为15%;(注：资产质量指标按五级分类进行考核，公司业务科取绝对数，破产企业贷款清偿不在考核之列；个金业务科取相对数。)④收息率指标，占比为10%;⑤其它指标，占比为5%。(其它指标是指，中间业务和新型业务的管理和推广。)
以上四项指标，除第②项贷款指标外，其它指标两个科室要综合进行考核。
第二节 业务支持类科室绩效工资考核分配方案
第十七条 业务支持类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。
第十八条 定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15%;②服务质量指标，占比为20%;③安全保卫指标，占比为5%;④其它指标，占比为5%。
第十九条 定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。
第三节 业务保障类科室绩效工资考核分配方案
第二十条 业务保障类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40%，定量指标占比为60%。
第二十一条 定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15%;②服务质量指标，占比为20%;③安全保卫指标，占比为5%。
第二十二条 定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。
第五章 附则
（一）对绩效考核工作缺乏正确认识
据调查了解，目前公司自上而下对绩效考核存在很大的误解和偏差，具体表现在：首先，公司高层对绩效考核不够重视，绩效考核目的是发现存在的问题，找出改进工作的方法。但是，部分领导只关心其分管部门的打分情况，没有真正参与到绩效考核中来，对绩效考核参与者认识不清，导致对绩效考核的参与积极性不高，认为绩效考核只是综合部的事情；其次，各部门作为绩效考核的参与主体，考核前的目标分解阶段对考核内容不够具体化、时限性不强，容易在实际考核过程中出现推诿扯皮现象；第三，普通基层员工对绩效考核有抵触情绪。还有在进行绩效结果公布时，没有及时对绩效结果进行反馈，对绩效的导向、引导、反馈认识不到位。
（二）绩效考评居中趋势和感情打分明显
绩效考核中打分居中趋势主要表现在部门经理给本部门员工打分时。以2016年第四季度绩效考核为例，综合部员工得分为95、91、92、95；财务部员工得分为95、93；业务部得分为83、87、73、75、79；发展部员工得分为95、97、94、96，各部门平均分依次为93.25、94、79.4、95.5；各部门得分标准差为2.06、1.41、5.73、1.29。从标准差来看，除了业务部外，其他部门打分居中趋势尤为明显；横向比较，部门内部同一岗位的员工得分相差甚小，以业务部为例，83、87作为两名业务员最终得分，但在实际工作中两名员工工作能力、工作成绩是有很大差距的，但是在部门经理打分时两者的差距却明显被人为地缩小了很多，显然是没有完全按照绩效考核评分细则进行评分，其中缩小的原因多归结为整体打分中过多感情因素的参与。
感情因素涉及过多，容易造成内部的不公平，从而导致平时工作不够努力的员工之后的工作更加不努力，同时也挫伤了努力工作的员工的积极性，导致了 “好人不好、强人不强、弱者不弱”的现象，容易造成整体员工带着不满的情绪去工作。在年终民主测评中，公司员工满意度仅为24.6%，这也间接反映了员工将对绩效考核结果的不满转化为对其自身工作的不满。
（三）考核目标设置与SMART原则不相符
公司成立近两年来，整个考核流程趋于完善，形成了较为完整的、系统的绩效考核流程，但是对于绩效考核来讲，整个流程形式化明显，多数员工仅认为打分就是走走形式、走走过场。
二、完善绩效考核的措施
（一）加强企业文化建设，使企业文化与绩效考核理念逐渐一致
绩效考核内容是企业文化及经营理念的具体体现，在绩效目标的设定中必须明确指出，是对员工日常工作行为的导向，公司鼓励哪种行为，不提倡哪些行为，让绩效目标用以规范、引导员工日常的行为，使其朝着有利于公司发展的方向，比如绩效考核对员工的考勤力度偏轻，显得不重视，相应地，员工就容易拖拉懒散，迟到早退时有发生，而绩效考核明确规定一个月内若是迟到一次扣多少分，员工满勤时有何奖励，逐渐就规范了员工的考勤纪律。制定考核的内容实际上就是对员工工作行为、态度和工作成果的间接要求，引导员工不断按照绩效考核的内容去规范其日常工作行为，企业文化的形成过程也是绩效考核不断优化的过程。
对于企业文化与绩效考核理念不一致的，两者在互相矛盾中进行权 衡，经过绩效考核流程的规范化，考核内容不断细化，使企业的发展战略逐渐渗透在企业文化中，用绩效考核搭建二者间的沟通桥梁。
（二）加强绩效考核的培训工作
绩效考核是一个系统工程，需要全员参与；从公司的层面，需要加强对绩效考核的培训，让每个员工认识到绩效考核的重要意义，具体的考核流程，学习具体的绩效考核管理办法，对绩效考核进行全员宣贯，让员工明明白白参与考核，其实对员工考核的宣贯也是对员工日常工作的导向，明白自身工作的侧重点，才不会导致本末倒置；同时通过绩效考核培训，使他们明白绩效考核反馈的重要性，引导员工及时进行合理的绩效反馈，进而作出绩效改进，对于绩效考核的宣贯工作建议以内训为主，由公司领导做整个公司层面的宣贯，具体细化部分由人事专员和部门负责人负责讲解。
在绩效考核中涉及一个重要的培训就是培训考评者，组建绩效考核考评队伍。以本公司为例，考评者主要是由各部门经理实施，对他们主要进行沟通技巧、考评实施技巧、合理评价本部门员工、积极反馈考核结果、合理进行员工和部门之间的互评、避免扯皮和对本部门考评结果进行纠偏及考评结果利用等方面进行培训，逐步降低考核中的个人偏见、晕轮效应和自我中心效应等误差因素影响比例。
（三）不断修正绩效考评办法，提高绩效考评的效度
随着公司的不断发展和经营环境的变化，公司每年都会对绩效考核进行不断的修改，对绩效制度进行修订，从侧重行为性效标向侧重效果性效标转变。在之前的考评中，考评效标只是从员工“如何做”的角度去考评，偏重于对过程的考评，对具体结果反而不那么侧重，导致员工比“表面”和比“形式”，绩效结果容易被“表面”所左右，不利于工作的实质的开展和推进。
公司发现该问题后，就尽量能实现考评效标的结果化，能用数据衡量的尽量用数据衡量，一切工作以结果来决定，这样考核结果的说服力大大提高，尤其是业务部门，以营业收入、利润、应收账款率等几个关键指标进行衡量，以具体的财务数据为判定标准，对业务员的考评从根源上避免了晕轮效应和趋中趋势等偏差的发生。
（四）进一步细化考核目标
?榱烁？好地发挥绩效考核的作用，应该将目标细化，责任到部门和个人，按照权责利一致原则进行绩效分配，通过月度考核进行监控。以业务员为例，不再像向其平均分摊任务量，而是由其本人进行本年任务量的测算，根据自己的实际情况进行合理的全年任务分配，月度和年度按照1∶1的权重进行绩效的分配，由年度对其个人统一归集、调整。
在以往导致扯皮的问题发生的原因之一是对部门费用的分摊不明，以往没有对费用进行明细化，一旦出现超过预定目标值的情况下，没人愿意去承担相关的责任，导致最后权责不清，经过调整后，先将费用进行切块明细化后，由各部门自行分配其使用，若一旦节约或超支根据主要经办部门和财务部门7∶3的比例进行奖惩。
在具体的考核中，以往是无论是考核哪个部门的工作，全体考评者都要参加，经过调整后，绩效考核全程录音，实行本部门回避制，即若是考核该部门，本部门负责人仅在考评前汇报对其部门工作完成情况，汇报后即离开考评现场，不参与本部门打分，若是考评者对该部门工作有异议，再通知该部门负责人进行解释说明，这样一定程度上保证了考核的公平性和公正性。
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度与能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就是管理者的业绩；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：制定绩效目标：
1、根据当月（或考核周期）公司各部门的要求和期望，确定当月（或考核周期）工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：
2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；（此项权重为40%）
2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；（此项权重为15%）
2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（此项权重为15%）
2.4.部门管理与改进状况的考核；（此项权重为10%）
2.5.培训管理的考核。（此项权重为10%）
2.6.现场管理的考核。（此项权重为5%）
2.7.其他任务的考核。（此项权重为5%）
2.8.责任事故的考核：实行总分否决制。分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。
2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。
3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行，部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施。
4、各部门考核表见附后。
第三条：建立工作期望：
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、沟通的基本内容包括：
2.1.期望员工达到的业绩标准；
2.2.衡量业绩的方法和手段；
2.3.实现业绩的主要控制点；
2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；
2.5.出现意外情况的处理方式；
2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月（或考核周期）的绩效改进目标；
3、在面谈交流互动过程中，确定下月（或考核周期）的各项工作目标
第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。
第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后（如需要），呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。
第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第三章 考核结果的应用
第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级
a级绩效工资：优秀（称职） 考核得分90分以上
b级绩效工资：良好（比较称职） 考核得分75---90分
c级绩效工资：中 （基本称职） 考核得分60—75分
d级绩效工资：差 （不称职） 考核得分60分以下
注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资
考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。
第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、月度绩效工资的确认；
2、年度奖金的分配；
3、晋职资格的确认；
4、培训资格的确认；
5、其他资格的确认。
第五条：月度考核成绩的关系为：
1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资；
2、连续三次考核不称职者，警告处理；
3、累积四次考核不称职者，降一级处理；
4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理；
5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》；
第六条：年度奖金的关系为：
1、 年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖；
2、 连续两年考核不称职者，辞退；
3、 其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。
第七条：晋职资格的关系为：
1、年度考核不称职者，免晋职；
2、年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，有晋职资格；
3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职；
第八条：培训资格的确认：
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。
3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。
第四章 附则
第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条：本规定的解释权在人事管理部门。
第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。
绩效考核管理制度（二）
1、协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行。
2、协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程。
3、搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表。
4、定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作述职会的组织，及时向各部门经理汇报绩效考核工作进展情况。
5、协助相关部门/单位做好试用期人员的考核
6、汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 。
7、负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评。
8、负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集
9、协助绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作。
10、做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动，及荣誉称号授予等相关工作。
11、完成上级交办的其它临时性工作。
绩效考核管理制度（三）
1、根据公司关于绩效考核的原则，制定全厂绩效考核总框架，为各部门制定具体考核细则提供技术支持。
2、督促各部门根据绩效考核总体框架制定出适合本部门的绩效考核细则。
3、收集各部门绩效方案进行评审，找出不合理项并与相关部门沟通解决，直至相关部门对考核细则做出合理修改。
4、指导部门负责人开展考核工作，为绩效管理 实施过程提供帮助，向员工 解释相关绩效考核制度 问题。
5、监督绩效考核实施过程，检查各部门在实际工作中对考核细则的执行情况，杜绝等不正当现象发生。
6、月底收集各部门绩效考核汇总，并对各部门绩效考核汇总进行检查分析，指出其中不合理的考核项目令其及时改正，监督绩效工资的制定与执行。
7、将当月考核中出现的问题反馈到各部门，使其绩效考核汇总不断完善。
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，全面贯彻党的教育方针，以服务和促进义务教育的科学发展观为目标，以提高教师队伍素质为核心，以促进教师绩效为导向，着力构建符合教育教学和老师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师绩效考核评价制度，促进广大教师为全面实施素质教育、办好人民满意的教育贡献智慧和力量。坚持公平公正、公开透明，充分发扬民主，增强绩效考核工作的透明度和考核结果的公信力，全面考核教职员工的德、能、勤、绩。
二、基本原则
实施绩效考核工作应遵循以下基本原则：（1）尊重规律、以人为本。尊重教育规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。（2）以德为先，注重实绩。把师德放在首位，注重教师履行岗位职责的实际表现和贡献。（3）激励先进，促进发展。鼓励教师全身心投入教书育人工作，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。（4）客观公正，简便易行。坚持实事求、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。
三、考核对象
实施绩效工资的义务教育学校正式工作人员。包括学校领导、教师及其他专业技术人员、一般管理人员和工勤人员。
四、考核主要指标和内容
考核主要指标以教师完成学校规定的岗位职责和工作任务为基本依据，全面考核德、能、勤、绩，重点考核工作实绩。
德，是指政治、思想和道德品质表现。主要指标包括教师的思想政治素质、教师职业道德、个人品德、社会公德、廉洁从教等。
能，是指履行教师职责的业务素质和能力水平。主要指标包括教师具备的文化素质、教学能力、科学研究能力、创新能力等。
勤，是指工作态度、工作表现等方面的表现。主要指标包括出勤情况、工作责任心、工作作风等。
绩，是指完成教育教学工作的数量、质量、效率以及所产生的效益和贡献。主要指标包括从事德育工作、教学工作、班主任工作、教育教学研究、教师专业发展等。
考核内容以教职工履行《义务教育法》、《教师法》、《教育法》等法律法规所规定的教师法定职责，以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩，包括师德和教育教学、从事班主任工作等方面的实绩。
五、考核办法
（一）考核分类
1、中心学校领导及初中校长（以教育局正式批复为准）由教育局和本校考核小组同时考核，其中正职校领导教育局考核占60%，副职校领导教育局考核占40%。
2、专任教师、学校其他专业技术人员、一般管理人员、工勤人员、班主任等均由学校考核小组考核。
（二）量化考核
考核共计100分，其中考勤20分、工作量30分、教育教学过程20分、教育教学业绩30分。
（1）考勤（20分）。主要考核教职工出勤情况。病假3天扣1分、事假1天扣1分、旷工1天扣3分，本项得分扣完为止，不计负分。婚丧嫁娶产等假期按有关规定执行。考核依据为学校考勤记载。
（2）工作量（30分）。量化出学校所有岗位工作量（如管理工作量、课堂教学工作量、教学教研工作量、初中早晚自习学生辅导工作量等）。全体教职工周工作量相加，得出学校各个岗位周工作量总和，除以全校教职工总数，得出学校教职工周人均工作量。教职工周实际工作量除以学校教职工周人均工作量乘以工作量分数即为教职工工作量得分。计算公式：
教职工周人均工作量=学校各个岗位周工作量总和÷教职工总数
教职工工作量得分=教职工周实际工作量÷教职工周人均工作量×30分
各学校要合理搭配教职工的工作量，尽量使教职工周工作量均衡。
（3）教育教学过程（20分）。主要考核教职工在教育教学过程中的工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况、工作态度、责任心。专任教师重在考核备、教、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况及任务完成情况。要引导教师把教学工作落实在常规过程中，积极参与教学研究活动，提高课堂教学效益，实施素质教育。从事非教学工作的人员的此项考核各校要制定相应的细则。
（4）教育教学业绩（30分）。主要考核教职工的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。非专任教师的教育教学实绩考核，由学校依据岗位任务目标及每次安排的工作任务制定详细的考核细则，认真严格搞好考核并量化打分。
六、考核程序
1、平时绩效考核要坚持准确及时，简便易行，注重实效的原则，以月度记录为基础，每学期考核一次；
2、学期末将绩效考核结果以书面形式通知被考核教师。如教师对考核结果有不同意见，可以通过正常渠道向学校考核工作小组提出申诉。
3、学校将教师考核结果在本校内公示5个工作日以上。
七、考核结果的使用
1、学期末考核结果作为年度考核的重要依据，原则上获优秀等次的考核总分达到90分以上；合格等项的分数在75—89分之间；基本合格的在60—74分之间；总分在60分以下及有下列行为之一者评为不合格：歧视侮辱学生，体罚或变相体罚学生，造成恶劣影响的；私自办班或进行有偿家教的；向学生推销、代购教辅资料和其他商品，向学生家长索要或变相索要财物的；旷课或请假超过国家规定的天数的；以非法方式表达诉求的；采取罢教等方式干扰正常教育教学秩序；损害学生利益的；出现重大安全责任事故的；有其他严重损坏教师形象和声誉行为的。被评为不合格的人数不占比例。
全校绩效工资浮动总额
全校教师绩效考核得分总和
2、绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据。为了此项工作稳定进行，我乡教师平均绩效工资额的30%进行浮动，另外70%如教师无严重问题则平均发放。
教师浮动绩效工资额= ×教师个人绩效考核得分
八、考核工作的组织领导与监督
1、各中小学校结合本校实际制定绩效考核细则，考核细则必须经过职工全会或职代会讨论通过，报中心学校审批后方可执行。
2、实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核量化分数揭晓后，要在本校进行公示，公示期限不得少于5天。有意见的要及时核实，考核分值有误的，必须重新确定考核分值。并告知教师可在规定的时限内提出复核、申诉，各责任部门必须严格执行规定，认真做好复核、申诉的答复工作。
3、各校要成立教职工绩效工资考核分配工作领导小组，负责考核分配具体实施工作。工作机构由学校领导和教职工代表组成，校长任组长，考核小组成员中教职工代表不得少于三分之一。考核小组成员可由学校行政会提名或民主推选，经教职工大会或教代会通过的方式产生。
九、纪律要求