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摘 要：随着我国经济的发展以及人民生活水平的日益提升，人们的消费结构也发生了巨大的改变，对于精神层面的消费特别是外出旅行的需求也呈现不断增L的趋势，因此人们对于交通工具，特别是远程所用交通工具――飞机有了更大的需求，自然而然就需要我们不断扩大民用客机的规模。基于这一时展的新潮流，近些年来，我国不断引进国外先进的航空产品，从而满足不断增长的市场需求。不过从我国该领域的长远发展来看，最重要的应当是大力发展我国的航空制造业，制造出具有国际影响力的产品，从而实现中国航空事业的可持续发展。基于这一目的，我们通过分析航空制造业所具有的特点，对其在原材料供应商的选择过程中应当注重的问题进行探讨，希望可以对这一方面的发展有所助益。
关键词：航空制造业；供应商；选择与评价
引言
众所周知，航空制造业的原材料相较于其他工业的原材料，具有复杂程度高、技术水平要求高以及市场竞争激烈的特点。对于航空制造业来说，原材料的选择是最基础，也是最重要的一个环节，直接影响到航空制造业企业的综合竞争力，所以对于企业来说，要对原材料的选择给予高度的重视，这样才可能在竞争激烈的现代市场立足。通过对于航空制造业原材料供应商的选择与评判，企业可以筛选出物美价廉的原材料，从而实现企业利益的最大化以及未来的可持续发展。
1航空制造业的特点
要想对航空制造业原材料供应商进行科学的评判与分析，最重要的一点就是要正确认识航空制造业的特点，以下为几点航空制造业有别于传统制造业的特点：
1.1航空制造业具有较高的技术要求，复杂程度高
航空制造业，是在经济发展到一定阶段后出现的新兴产业，所以对于技术、设备等都有着较高的要求。其原材料的选择，小到基础工具，大到各种大型材料，都需要给予高度的重视，在购买、运输以及仓储的过程中满足一定的要求。由于原材料种类丰富，涵盖范围广，所以企业在购买的过程中往往采用分散购买的方法，这在一定程度上提高了企业的生产成本。所以企业可以采用横向一体化的采购方式，对于有些没有特殊需求的原材料采用统一的配送与仓储，从而实现企业生产效益的最大化。
1.2航空制造业原材料有着形式多样的供应链
受其原材料种类丰富的影响，航空制造业的供应链也包括了形式多样的供应主体，主要可以分为材料供应商、配套单位以及主机厂。这些企业都呈现相互独立的状态，内部经营与管理也都采用不同的方式方法，直接造成了航空制造业供应链形态多样的状况。现如今，较为基础的金属合金材料主要由材料供应商负责生产，并且呈现出链状的形态。配套单位主要负责生产与供应方面的活动，其供应链形态呈现出树形的状态。对于航空制造业的核心部分――主机厂，其主要具有两方面的作用，一是自身开展的采购与交付工作，另一个则是对于其下设部门的管理与引导，综合来看，形成了多层次的双向树状形态。
1.3航空制造业具有复杂的生产环节，对服务链有着非常高的要求
航空制造业对于原材料有着较高的要求，所以就需要相关原材料的供应商要重视原材料的质量，物流的稳定性，以及仓储条件是否完善，这就要求原材料的供应商具有相关的营业资质，其生产经营符合相关法律制度的规定。
2航空制造业供应商选择与评价
2.1供应商的管理体系
管理对于企业的发展有着重要的影响，所以我们也可以通过一个企业的管理体系来分析其运营状况。目前，我国的航空制造业原材料的供应链主要体现为以下三种：一是主承包商，即负责飞机的研发设计，总体的安装以及协调管理各个下设部门的主制造商。目前在全世界范围内影响最大的当属空客公司与波音公司了，它们在一些地区甚至形成了垄断的状态。二则是飞机制造的低一级的承包商，它们的任务在于设计研发飞机的零件与局部系统，以及一些对技术要求较高的发动机或电子系统等，其主要分布在经济较为发达，科技水平高的国家和地区。三则是一些提供飞机组装零部件与原材料的小型供应商，这一产业属于原料指向型产业，所以广泛分布在经济欠发达，但资源十分丰富的地区。从供应链体系可以看出，飞机制造商主要采用了“主制造商――供应商”的管理模式，其中分为三个层次。第一层次负责总体的研发与设计，以及对于各项指标的筛查与监管；第二层次则负责关键零部件的生产，其中包括发动机的制造，标准件的制造以及大部件的生产；第三层次是基础原料的供应。在这一模式下各个部门形成了良好的工作划分，加快了航空制造业原材料供应的一体化发展，最大程度上提高了各个主体的生产经营效益，促进其共同发展。
2.2供应商的选择评价指标
受航空制造业生产复杂，原材料种类多以及市场竞争激烈这一系列特征的影响，我们对于原材料供应商的分析与评价也要考虑到更多的方面。目前，我国主要采用的是一级指标与二级指标相结合的评判方法，其中一级指标是对二级指标的具体划分。对于航空制造业来说，在各种各样的指标当中，最基础的，也是最重要的，就是原材料的质量保证、交货能力以及创新程度，这些因素直接影响到航空制造业的发展。除此之外，供应商所提供的年度工作计划、质量管理报告以及质量检测情况，都需要相关部门给予高度的重视。对于原材料供应商交货能力的评价，主要在于合作开展后，通过对于实际交货能力的考察，得出相对应的结论。由于航空制造业对于大部件的生产技术有着较高的要求，所以相关企业多会选择一些老牌供应商，其主要来自美、德、法等经济发达且科学水平高的国家。
2.3供应商选择评判的流程
在供应商的原则与评判的过程中，需要遵循一定的流程，现如今，国内外的有关企业普遍采用的是竞标的方式。其中一、二级供应商，它们的生产活动直接影响到飞机的制造过程的开展，所以在设计之初就要有所选择。对于大型飞机制造企业来说，它们具有悠久的发展历史，自然也就有一些长期的合作伙伴。当一个新项目准备开展的时候，它们就会通过会议的方式将各个供应商聚集在一起，对该项目的设计思路、长期规划提出一些要求，供应商在参考这些要求后，设计出自己的工作预案，然后交至主制造商处。主制造商运用各种指标对其进行综合性的评判，最后选择出最为合理的方案，并进行相关程序的认定。至此，一二级供应商的选择就结束了。对于三级供应商来说，其选择时间主要集中在项目开展的后期，同样采用招标的方式进行供应商的选择。其选择的主要指标就在于商品的质量、价格以及供应商的交货能力。同时主制造商在招标的过程中还会考察供应商对于突发状况的处理能力，综合各项指标后，做出最为合理的选择。
2.4供应商选择评价的方法
供应商的选择与评判还需要有一定的标准，目前国内外主要采用的是德尔菲法。它是考核企业季度性供应商各方面能力的工具，其主要包括对于供应商产品质量、交货能力以及绩效的考核，通过对这三个方面的表现评分然后求出平均值，就得到了考核结果。其结果可以分为五个等级，由高到低得分分别为5-1，代表着不同供应商的不同的水平。除此之外，还应该结合不同的指标，例如企业的创新能力、服务水平等等，对供应商进行综合性的评价。
3结语
人们对于飞机制造业有着日益扩大的需求，所以要求相关企业在原材料的选择过程中给予其高度的重视，从而促进我国航空制造业的良性运转以及可持续发展。
参考文献：
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作者简介：
制造业是工业化和现代化的主导力量，是衡量一个国家综合经济实力和国际竞争力的重要标志。山东是中国传统制造业大省，其工业增加值连续多年雄居国内首位。但是，金融危机引发的人民币升值、原材料人力成本的上涨，让很多企业面临着巨大的生存压力，甚至连汽车制造这样资金、技术门槛都很高的大企业都已经走进了低利润时代。
数据显示，前三季度山东实现国内生产总值23959.7亿元，按可比价格计算，增长10.5%,比一季度和上半年分别提高3.5、0.6个百分点。制造业实现增加值12477.4亿元，增长14.3%,占规模以上工业的比重由上年同期的86.1%提高到89.6%。
重汽集团：向高附加值、高技术含量延伸
中国重型汽车集团有限公司(以下称重汽集团)总部坐落于山东省济南市，是国内主要的重型载重汽车生产基地，也是中国重型汽车工业的摇篮，以开发和制造中国第一辆重型汽车(黄河 JN150)、成功引进斯太尔重型汽车生产项目和与沃尔沃合资生产项目而闻名，自主研发的HOWO产品在目前中国重型汽车市场中产销量第一。
受到金融危机的影响，重型卡车市场仍没有完全走出谷底，但作为重卡行业的领军企业，重汽集团自年初以来逐步出现旺销局面，市场订单迅速攀升。尤其是受工程用车需求的刺激，重汽集团生产快速启动，在国内重卡行业表现呈一枝独秀。重汽集团的率先回暖，完全得益于公司长期以来创新式发展所打造的自身优势，而基于技术创新的产品优势则成为重汽集团的核心竞争力。
重汽集团规划部经理邢红波认为，如何保持产品的高附加值、高技术含量，取决于企业核心竞争力的高低。而企业核心竞争力在企业不同发展阶段也会发生不同的变化，这就要求信息系统也要随着企业核心竞争能力的变化随需而变。“对制造业企业而言，‘纯粹的IT’对企业没有任何价值，只有将IT应用于实践，融合入业务中，才能产生价值，这也是IT在企业中存在之根本。然而，在激烈的市场竞争下，‘产品总有同质性’,高附加值、高技术含量的产品生命周期也趋向于越来越短。”
邢红波表示，在重汽集团，IT是企业提升核心竞争能力的最有效手段、工具之一，但并不是全部。这也就是说，企业信息化建设完全服务于企业生产经营，促进和提高企业管理水平。
据了解，重汽集团的做法是： 在实施信息化的过程中，利用信息化手段规范企业管理流程，实现企业由随意性较大的“人治”向规范性强的“法制”管理转变； 在生产管理层面上实现“准精益化生产”或“精益化生产”,提高计划准确性，减少流动资金占用，提高生产效率； 在营销管理层面，实现产品的菜单化订制，仓存物流信息化管理，售后服务的呼叫式管理； 在财务管理层面，实现集中化财务管控。
“制造业企业主要关注的还是成本、销售、利润等。很多企业受管理水平、经营水平限制，管理理念、管理思想基本还是传统思维模式，‘制造即服务’等先进理念对他们来讲略显超前。其实，山东许多运营较好的制造业企业，在实践中已经部分甚至全部践行了‘制造即服务’,只是并没有将其系统化和理论化，即未上升到理论的高度用来指导企业生产经营和管理。如实现‘定制化生产’就是典型服务型制造的方式之一，这已是许多制造企业的基本能力。”邢红波认为，制造业本身就是服务企业，服务贯穿产品生产过程和产品使用过程； 推动制造业企业“两化”融合的根本驱动力来自于企业对更高利润的追逐，只要把信息化的普遍原理与企业实际结合，与中国国情相结合，坚持自主创新，满足企业需要，就能实现IT价值最大化。
滨州活塞：三要、三压加三干
受金融危机的影响，不但让重汽集团这样的汽车制造企业受到影响，汽车制造相关行业也受到了冲击。从汽车原材料、零部件供应商到制造商再到经销商，甚至是广大的汽车服务市场，惨淡的气氛不断蔓延。山东滨州活塞作为汽车零配件制造商，主要以生产发动机主要零部件为主，更是受到了上下游两头的钳制阻碍。“上面是资金，下面是市场，没有资金就很难正常生产经营，发展也举步维艰，市场低迷则直接意味着盈利的降低，甚至是亏损。”滨州活塞信息中心主任周子国说。
面对这种局面，滨州活塞提出了“向管理要效率，向管理要效益，向管理要富裕”的“三要”管理方针和“三压、三干”的具体工作措施。“三压”即压缩库存资金占用，压缩无定额人员，压缩日常开支； “三干”即干出口产品，干高附加值产品，干别人干不了的产品。
周子国告诉记者，针对“三干、三压”,公司并没有减小信息化建设方面的投资力度，反而是继续加大加快信息化建设步伐，通过信息化系统为公司的“三干、三压”推波助澜，变“锦上添花”为“雪中送炭”。越是金融危机，信息化建设策略就越要助力企业渡过危机难关，不仅要保证企业的生存，更要为企业积蓄实力，使其在金融危机过后的经济复苏期得到更高速的发展。“在信息化具体实施过程中，我们没有购买成品软件，而是借助公司原有信息化系统的良好基础，采用了与软件公司共同设计、共同开发、共同实施的信息化升级方案，建成了具有滨州活塞企业特色的信息化系统。”
为保证实现公司提出的三压之一――压缩库存资金的目标，滨州活塞将公司信息化系统的核心――ERP系统与精益生产思想相结合，完全实施按单生产经营管理模式。“从销售订单开始，对于每一笔订单，我们都将订单编号作为订单产品的身份证号码，这样，销售订单一旦通过生产、技术、质量、财务等相关部门的评审，马上转变为内部订单，通过ERP系统的分解，自动产生原材料采购计划及各生产车间的生产计划，采购部门采购来的物资都通过与订单一一对应的采购计划而进入库存。同样，每一个生产车间生产出来的毛坯、粗坯及至成品也都通过订单生产计划入库，并完全按订单生产计划领料出库。而对于不符合最终销售订单要求的过早、过多采购、生产出来的物资、半成品、成品一律不能进入库存。”周子国说。环环相扣，互相制约，这样就保证了滨州活塞当前库存中的每一项原材料、半成品、成品都是“活”库存，都是有“婆家”的库存，“流水不腐，户枢不蠹”,从而在根本上杜绝了死库存的存在。
为保证实现公司提出的三压之二――压缩无定额人员、减少管理与后勤班组人员的目标，滨州活塞还把信息化系统的应用向自动化、预警化方向发展，将管理流程固化在信息化系统之中，减少人为干预的因素。“在自动化方面，举例来说，我们在信息化系统中加入了一键报表功能，将事先设计好的月底报表固化在信息化系统之中，每到月底，系统会自动提示结帐，各类报表会自动产生，并将关键绩效指标自动形成既定表格呈现在领导面前； 在自动预警方面，以生产调度人员为例，每天早晨打开电脑，进入信息系统，就能够看到各项工作计划的进度情况，对每一个订单的每一个产品既有严格按交货期控制的红色报警显示，又有按精益生产要求时间、数量不脱节的黄色警报，本着时间过半、任务过半的原则，保证计划的按时进行，现在，生产调度人员不再是生产现场的救火员，而成了稳坐中军帐的指挥员。”周子国说。
为保证实现公司提出的第三压――压缩日常开支，滨州活塞将全面预算管理融入信息化系统。最早开始的是资金预算管理，每个月初，由各部门将本月的资金支出预算情况通过信息化系统上报给财务部门，财务部门将各项资金支出进行汇总，通过与预期销售回款情况进行比较，并按照资金需求的重要程度进行适当调整，作为正式资金支出计划纳入管理，在各部门资金实际支出过程中，通过系统自动控制，切断一切不正常的开支。周子国说： “这就像我们平常过日子一样，‘吃不穷，喝不穷，算计不到就穷’。从而使公司的每一个职能部门都成了精打细算的管家婆，做到了‘企业人人担指标，千斤重担众人挑’的局面。在期末，还要对本期超出预算的每一项费用进行分析，要求相关部门人员写出超支分析报告，并录入信息化系统相关模块之中，做到了事前有计划，事中有控制，事后有分析，为下月资金预算的准确性提供了科学依据，从而对日常资金支出做到心中有数。”周子国告诉记者，“当前，信息中心正在全力设计开发涵盖企业所有生产经营活动的全面预算管理信息化系统，预计两个月后将纳入正式实施过程之中。”
在促进公司的“三干方面”,滨州活塞也形成了一套创新策略。
①重汽生产的载重汽车
②滨州活塞的立体仓库
③滨州活塞的生产车间
首先是在“干出口产品”方面，专门设置了“外销订单”指标，根据公司的部门配置情况，国内销售部门的订单自动进入内销订单，外贸部门的订单自动进入外销订单，如前面所讲，对于每一个订单均全程跟踪，原料采购、车间生产、成品仓储、销售发货、开票回款等均能够及时的统计出内外销产品情况，在纵向上通过与前几个月的数据对比分析，在横向上，通过与其他活塞企业的分析对比，找出外销指标上升的优势加以发扬，发现外销指标下降的不足加以弥补，真正做到“国内市场寸土不让，国际市场得寸进尺”,不断拓宽国际市场。通过有效的信息化系统应用，滨州活塞的国外客户由去年的不足十家发展到了现如今的三十余家，出口产品品种也由过去的二十几个发展到了一百余个。
其次是“投产高附加值产品”。在本年度初期，为应对金融危机，保住一切可能的市场，滨州活塞曾提出了“是活塞就干”的口号，事实证明，这样做并没有起到好的效果： 一方面，看起来生产车间里很忙，工人加班加点，企业产品利润却不高； 其次，当出现利润较高的高附加值产品订单时，却又因为生产车间被其他订单产品占用而不能满足客户需要，造成订单丢失。针对这种情况，从2009年三四月份开始，公司在信息化系统中加入了订单毛利润的概念，财务部在评审订单时，就主要针对毛利润进行计算，根据产品的生产成本及订单报价，初步计算出每一笔订单的毛利润率，当出现订单产品冲突时，以毛利润率较高的产品作为优先排产或插单的对象。对于新产品生产，还实施应用了新产品报价管理系统，对于每一个新产品，只要技术部门设计完成图纸、工艺文件，将模拟生产数据录入报价系统，就能够核算出该产品的大致毛利润情况，从而保证了生产产品的利润最大化。
最后是“干别人干不了的产品”,滨州活塞通过实施CRM系统，实现了CRM系统与现用ERP系统的无缝联接，要求销售业务员将了解到的各发动机制造企业的计划情况及其他活塞制造企业的供货情况录入CRM系统，有了这些信息的支持，一旦出现其他活塞制造企业对某主机厂无法供货的情况时，市场部人员就会主动出击，积极与主机厂联系供货情况，因为这样的产品别人不能保证及时供货，因此，在商业谈判中，占据主动权，而将该产品顺利拿到手中，实现扩大市场的目的。
国家科技进步奖是中国科技界的最高奖项之一，这一项目之所以能够获奖，是因为它开创了中国数控制齿机床的新纪元，是中国机床行业推动数控机床产业化工程的样板。然而鲜为人知的是，这一获奖项目的背后，还隐藏着一个重大贡献：它开创了产学研合作的全新模式。
■ 用中国装备装备中国
1999年，重庆机床集团董事长、总经理廖绍华上任时，国内机床市场格局悄然发生变化：一度以“傻大黑粗”式的传统产品为主的机床市场，正被从国外涌进的高档精良的数控机床蚕食，70%以上的高端市场都被国外厂商牢牢控制。作为中国第一台制齿机床的诞生地，重机仅1998年的亏损就高达4000万元，重机正濒临“停摆”的边缘。
廖绍华没有灰心，在困境中，他看到的是希望：制齿装备业是涉及范围极广、上下游产业链很长的制造行业，其技术水平直接影响到汽车、船舶甚至军工等产品的质量。制齿机床是制造装备的“母机”，数控系统是它的“大脑”，数控制齿机床产业化不仅仅关系到一家企业的生死存亡，更关系到中国能不能更好地融入全球化分工的大潮流。强大的制造业背后一定有强大装备工业作支撑，中国正在成为世界的制造中心，廖绍华带领重机人喊出了“用中国装备装备中国”的口号。1999年，重机亮出自主创新的旗子，从此拉开数控制齿机床研发和产业化的序幕。
■ 用“自主创新”创新产学研合作模式
数控制齿机床项目是个庞大的系统工程，单靠企业的力量显然是力不从心。重机决定与高校和科研院所合作，走产学研结合之路。
廖绍华与重庆大学制造系统工程专家刘飞教授的牵手，源自一次偶然的机会。2001年在上海世界装备技术论坛上，刘飞阐述的“绿色再制造”理论，让参加论坛的廖绍华兴奋不已。
“绿色再制造”理论在1996年由美国制造工程师学会倡导，即使在美国，当时也还没有广泛地被应用于实践。“国内特别是内陆企业家，很难嗅到这种国际前沿理论的气息。”打动刘飞的，正是廖绍华的眼光和嗅觉。
无独有偶，毕业于重庆大学的廖绍华也深知这位年逾花甲的老人在学术方面的造诣。刘飞身肩重庆大学制造系统工程研究所所长、重庆制造业信息化生产力促进中心主任等行政职务，并兼任国家“863”计划专家委员会成员、重庆市政府科技顾问团顾问、国际工业工程学会理事等学术职务，是有突出贡献的部级专家。在刘飞的背后，还有一支由博士和硕士组成的庞大的科研团队。
两人的握手，很快促成重机与重大的合作。
产学研合作，往往由于企业方和科研方的出发点不尽一致，两者很难实现“水乳交融”。
在大学和科研院所，做项目研究是与论文、职称、评奖联系在一起的，而企业更看重的是实实在在的市场效益。
廖绍华明白，自主创新能否成功，首先必须用自主创新的精神和要求，来创新产学研合作模式。
重机与重大的产学研合作模式，是一次全新的自主创新。
在产权模式上，双方签订了以课题的技术开发和成果产业化效益分配为主要内容的产学研合作协议，明确了高校以技术开发为主、企业以工程示范和产业化应用为主的工作分工，明确了科研经费的来源、分配以及未来效益的利益共享机制。
在组织模式上，双方针对具体项目成立了联合工作领导小组和工作小组。领导小组由企业领导和学校课题负责人担任，工作小组由双方责任部门的负责人和技术骨干组成。同时，双方就课题的目标、内容、技术路线以及产业化实施方案等不定期地召开研讨会。在日常工作中，通过工作小组联席会加强双方交流，并将工作进度纳入企业和学校的工作计划，责任明确到个人，进度细化到日期。
更让人眼前一亮的是人才培养模式。围绕具体的科研课题，重大吸纳重机的优秀技术人员，结合课题任务攻读工程硕士学位，引导他们成为课题的骨干力量；而重机又吸纳重大的博士毕业生到企业从事博士后研究，引导他们成为产学研合作的中坚力量。同时，双方还采取学校派人到企业兼职、企业派人到学校任兼职教师等方式，不断推进双方在人才培养方面的深度合作。
全新的产学研合作模式，很快结出累累硕果。2005年，数控制齿机床家族诞生了新的一员。由重机主导、重庆大学参与研发的七轴四联动数控自动滚齿机开发成功并投入批量生产。它的工作效率是传统机器的2―3倍，单件成本仅为传统机器的60%。在它身上，完全展示出世界制造业绿色环保、自动化、柔性化、高速、高效、高精度的技术发展潮流。
令廖绍华自豪的是，这种国内首创的自动滚齿机全部为自有技术并拥有完全知识产权，与世界著名的滚齿机制造商美国格里森公司、德国利勃海尔公司的同类产品相比，加工精度和技术参数相当，而价格只有国外产品的一半。
■ 用数控机床控制机床市场
作为企业负责人，廖绍华十分清楚，用“自主创新”创新产学研合作模式，其目标不在于赢取“一城一池”，而在于激活创新的源头，建立全新的创新体系和平台。尝到与重大合作的甜头后，重机频频与全国众多优秀高校和科研院所结成稳固的战略联盟。除了重庆大学，重庆交通大学、重庆工学院和清华大学、四川大学、湖南大学、哈尔滨工业大学、甘肃工业大学、香港蒋氏基金等，都成了重机的合作对象。
依靠这种自主创新的产学研合作模式，重机的数控高效制齿机床项目不仅荣获2007年度国家科技进步二等奖，而且产生了显著的经济效益。
2007年，重庆机床集团一举击败美国格里森公司，成为法国斯莱克玛公司的供应商。在此之前，格里森作为全球最大的制齿装备生产企业、当今世界齿轮机床领域的翘楚，一直为斯莱克玛提供制造飞机发动机的数控机床。
和世界一流同行竞技，向世界知名企业出口数控机床，这对重机而言，已不是第一次。2006年3月，韩国现代、起亚等著名汽车制造商的配套厂家――韩国某知名齿轮制造商就向重机发来订单，要求增订两台数控机床，并于当年5月再次派人到重机，联系采购高档数控机床等事宜。这家韩国公司在2004年就购买了重机生产的4台同类型数控机床，使用一年后，对产品十分满意。
这一系列数控机床，都是数控高效制齿机床项目的产物。项目实施以来，重机掌握了数控机床的众多核心专利技术，成功研制出50多种数控机床，“重机牌”数控机床逐渐控制了国内高档机床市场，其国内市场占有率已超过60%，并成功打入40多个国家和地区。
【关键词】项目采购管理；采购成本；成本目标
1.编制采购计划和制定采购预算
1.1采购计划的定义
项目采购工作计划是以项目采购计划为依据的一个有关项目具体采购工作安排的细化文件，描述了项目采购有关工作的具体实施方案。比如确定各种货物的采购方式，何时招标、何时询价、何时定货、何时签订合同、何时提货、何时付款等具体安排。以确保项目需要采购的各种资源能够在需要的时候准确到位。
1.2采购计划内容
（1）采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求。
（2）所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用。
（3）所采购的每一种产品间彼此的联系。
（4）全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目。
（5）每个捆包从开始采购到到货需要多少时间，从而制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购的时间表。
（6）对整个采购工作协调管理。
1.3项目采购计划编制的目的
编制采购计划是整个采购管理进行运作的第一步，采购计划制定得是否合理、完善，直接关系到整个项目采购运作的成败。
因此，一项合理、完善的采购计划应达到以下几个目的：
（1）预计材料需用时间与数量，防止供应中断，影响产销活动。
（2）避免材料挤压过多，挤压资金，以及占用存放的空间。
（3）配合企业生产计划与资金调度。
（4）使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料。
（5）确立材料耗用标准，以便管制材料采购数量及成本。
1.4采购计划制定的结果
1.4.1采购管理计划
采购管理计划应当说明其余的采购过程将如何进行管理。包括：
A.应当使用何种类型的合同？
B.是否需要有独立的估算作为评估标准，由谁负责，以及何时编制这些估算？
C.项目实施组织是否有采购部门，项目管理组织在采购过程中自己能采取何种行动？
D.是否需要使用标准的采购文件，从哪里找到这些标准文件？
1.4.2要求说明
要求说明，它相当详细地说明了采购项目，以便潜在的承包商确定他们是否能够提供该采购项目的货物或服务。要求说明的详细程度可以视采购项目的性质、买主的要求或者预计的合同形式而异。要求说明在采购过程中可能被修改和细化。
1.5项目采购计划应解决好的几个问题
（1）为更好地组织好采购工作，要建立强有力的管理机构，并保持领导班子的稳定性和连续性。切实加强领导，保证采购工作的顺利进行。
（2）根据市场结构、供货能力或施工力量，以及潜在的竞争性来确定采购的批量安排、打捆分包及合同段划分。
（3）在确定采购时间表时，要根据项目实施安排，权衡贷款成本，采购过早、提前用款，要支付利息；过迟会影响项目执行。因此，要权衡利弊，统筹安排。
（4）及早做好采购准备工作。
1.6制定采购预算
制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。
2.搞好项目采购招标、评标，选择供应商
供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。
2.1招标文件的编制
招标文件编制质量的好坏直接影响到招标工作能否正常进行，甚至影响授标后能否顺利完成合同。因此是一项复杂而细致的基础工作。其内容必须力求完整、详尽，用词准确严谨，避免招标双方对文件的理解和解释产生分歧，增加评标工作量，影响招标工作的顺利进行。
2.2评标的原则
俗话说“一分钱一分货”，在满足投标文件要求的前提下，投标单位的投标价并非越低越好，合理的价格才能得到合适的产品。在市场经济的形势下，决定了投标单位必然注重经济效益。作为供货单位不能无利可图，绝不会做赔本买卖。有些投标单位为了中标，尽量压低标价。一旦中标后，则在制造过程中想方设法追加设备款或在其他方面想办法得到补偿，形成钓鱼工程。即使采购方寄希望与自身加强监管来保证产品质量，也会造成项目延期。这表面上节约了采购成本的行为，实际上得不偿失。因此应以标底作为基准价，中标价应以接近基准价为宜。
2.3评标价法
可供选择的评标价法有最低标记法、综合评标价法和以寿命周期成本为基础的评标价法。需要在实际的采购中根据标的的性质和特点，选择合适的评标价法。
2.4资格审核严格把关
对投标单位的企业等级、资质、人员、技术、财务、设备、信誉及同类产品制造业绩等情况进行资格审核，是招标工作中非常重要且必不可少的工作。严格的资格审核可确保参加投标的单位均具有履约能力和一定的信誉，减轻评标、定标阶段的工作量，加快招标工作进程，确保了设备招标采购工作顺利完成。
2.5选择供应商的数量
供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。
3.结论
在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该（下转第183页）（上接第158页）确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，我们才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。 [科]
【参考文献】