个人销售年会发言稿(三篇)

个人销售年会发言稿(精选3篇)

个人销售年会发言稿 篇1

各位同仁、各位商界朋友,很荣幸、大家下午好!很高兴能有这样的机会,和大家一起分享一年来公司所经历的点点滴滴;刚才陈列总经理已经给我们很生动、很深刻的总结了这一年来公司的成败和得失,我非常荣幸、非常骄傲公司有这样英明的,我来公司时间不长,但是我却时时刻刻、真真切切的感受到在陈宰臣董事长和陈列总经理的指示和关怀下,公司发生的巨大变化和进步!我在这里代表销售部向他们和公司的用心良苦表示感谢!

下面我做为营销总监和大家一起分享下有关营销的方方面面,关于营销这块,在在座的各位的鼎立支持下,我们可以说,今年打了个非常漂亮的战役!大家都知道,今年4月份,我们现在的工厂才有雏形,真可以说是百废待兴、百业待举。短短的几个月,我们不光在销售业绩上给公司交个满意的成绩单,而且在销售模式和公司未来的营销方

向上做了重大的变动和明确,为公司未来的发展做了很好的规划和铺垫,下面我就以下三个方面和大家分享下

一、公司目前的营销模式和构成:

1)销售构成

目前公司的销售主要有四大块:半成品(箱体、玻璃、外壳等)、国际贸易(燃气热水器、烤炉等)、OEM(电压力锅等)、国内销售。其中半成品占20%、出口占10%、OEM占10%、国内销售占50%;

2)营销模式:由于我们的销售产品比较多元化,营销模式也是比较多样性,为了大家便于理解,那么在这里我重点阐述下国内销售的营销模式,国内销售也分为两大块:以批发为主的营销二部和以凯信品牌为品牌推广的营销一部,很显然,营销二部主要是以批发为主,追求的是量的变化,从而达到质的变化;也就是说二部追求的是客户的数量和出货的数量,从而提高利润的数量,用六个字简言之,也就是“深挖洞、广积粮”,没有粮食人会饿死,在现阶段,没有大量利润的保证,公司就会出现饥荒和危机。但是,一味的“深挖洞、广积粮”不是我们的最终目标,我们的目的是为了称王,成就一番霸业;我们通过什么来实现我们的霸业,总的有个媒介,我们的媒介就是凯信品牌,所以我们成立了营销一部,一部的营销模式三个字“品牌化”或者说“图霸业”。

二、一年来营销方面的工作总结

在这里,我借陈宰臣董事长的一句话“销售是一个企业的龙头,龙头如果不能发挥它该承担的责任,就会牵一发而动全身,让整个工厂失去活力、战斗力、以及生存的本钱”;在这一年里,公司的所有销售人员都克己敬业、始终把公司的利益放在第一位,我们的半成品销售比去年提高了50%;我们的OEM客户在去年的基础上又增加20%;而我们的出口更是朝气勃勃、大放异彩,不但在业绩上取得辉煌成就,而且成功的和国际上的一些大经销商实现完美对接;我们的国内销售也是百尺竿头、更进一步,我们的网络已经遍及全国各地,其中我们的电压力锅产品销售从每月的几百台到现在每月2万台,这是一个什么速度,这离不开销售人员的努力,当然也离不开在座各位的支持和关怀;我们自己的品牌也实现了零的突破,目前网络有10多家,我们取得了一些成绩,同时也存在很多不如意和困难,但是公司品牌化路程已经迈出了坚实的第一步,虽然比较艰辛,但已经有了很好的开端。如果说今年是我们向品牌化进军吹响的第一声号角,那么明年就是进入冲刺和真正的战争时代,都说商场如战场,一点不假,我们就是在进行一场没有硝烟的战争!

我们取得这些业绩,虽然谈不上骄傲,但是我们却在脚踏实地的在走,不积跬步,无以成千里。今天的一小步也就是以后的一大步!在这里,请允许我,允许我代表全体销售人员对在座的各位、以及公司的领导、各位商业朋友,对你们的支持和配合表示感谢!

个人销售年会发言稿 篇2

各位销售主任、销售代表:

随着我们覆盖全市的深度分销管理、消费者近距离服务的网络已经基本构筑成熟。在硬件差别日趋于零的情况下,每个公司的员工都像浮出水面的冰山,要直接面对市场的风风雨雨。

由于地域、时间、环境等因素的限制,我很难和每一位同事都有同样等质等量的沟通,今天,利用经验交流会,我想和大家共同探讨一下“我们这个队伍”以及“我们的服务”,这涉及到当前几个要引起我们注意的问题。

一,市场有没有捷径

还记得一篇小学课文吧,两个和尚一穷一富,都想到遥远的南海“进修”,富和尚惰性十足,终没去成,而穷和尚却克服障碍,修成正果。最近在行业报看到这样一则消息,讲广东的综合市场长势强劲,越大越赢人;关于北京的一则消息说,摊点式的却一天不如一天,越大越冷清,几个区还不一样,有的大卖场红,有的专卖店火,等等,说不上原因。市场的多样性决定了我们必须沉在一线,春种夏收,一脉相承。等“捷径”走,等“模式”套,我想我们公司只会被市场牵着鼻子走。

前段时间,办事处搬家,整理柜子时,我看到一摞厚厚的纸堆。每张纸上密密麻麻的记着市内三百多家零售店及店主的资料,从联络方式、营业面积、品种结构、店面状况到经营特色、市场份额、分期评价,事无俱细。这是我们早期办事处栗强经理、刘云、段海燕等几位早年跑市场所得。三百多家店,多少个工作日;几千个数据,多少串脚印…

二,服务能不能量化

该怎样对办事处某一时期的绩效进行评估?服务虽非销售,但同样要量化,我想,某一时期,市场的增量就应是最直接的证明。是的,也许增长的原因里还有行业宏观的因素,还有公司的投入,经销商的配合,等等,但我觉得这些,这和同类竞品比都有共性,寻求差异,就是我们的两大优势:品牌和服务。

今年三月,公司给市办事处下属各个经销商重新划了责任区,给每个经销店落实了责任人和检查人。成效如何呢?上星期,他们用打“直观量化卡”的方法,对80多家商店进行了门检。使用六档量具(很差-差-一般-较好-优良-优秀),进行六项大类(店堂建设、产品陈列、辅助品状况、客情状况、促销适合度、商店发展潜力)的六十小项的检查。通过人员交*打分,销售代表近期的工作成果一目了然,更重要的是,它不仅是考评某一个人,更指导着我们日后对具体某一个店的服务重点和支持方向。当然,“直观量化卡”现在看还有不少问题,还要充实。在以后的工作中,想出更多更好的办法,持续改进我们做市场的方法,增进服务的绩效,给自己加压!

三,添一双眼睛看市场

办事处是公司在市内的销售支持、品牌阵地,为了明天的市场,我们服务好今天的经销商,结果是双赢。

在我们这个队伍里,有很多是刚过实习期的“新兵”,周经理常常教导我们:争取一切机会,向有经验的前人请教。埋头拉车,也要抬头看路,方向不清时,还要请人指路。一段时间后,经常扪心自问:在工作中,我们所做的是不是流于形式,过于简单,究竟有没有打动服务对象的心,又有没有偏离公司本来的要旨。

有一个搞家具设计的人问我:你知道,吃饭时,小孩子为什么总喜欢往餐桌下钻?我说:因为贪玩。他说,不是,他问过小孩。在小孩眼里,餐桌太高,够不着,被大人抱着又不舒服,而餐桌下面正好,是他的世界,餐桌上的世界是大人的,就这么简单。因此,好的设计师在设计餐桌时,会在那个成人不注意的地方多动点脑子。

我们的产品,不是玩具,不好玩,但受用者都一样,是一个个鲜活的人(包括中间商和终端消费者)。所以,在日复一日的服务中,我们真的要多动一点脑子,多添一双眼睛。

四,创造好你的“小气候”

一个人新进一个群体,起初处处新鲜,活力四射。随着时间的推移,却有了“成长的烦恼”。因为感到大环境里的不和-谐,变得缩手缩脚;因为自身的职责不清,变得浑身惰性。

有一则寓言,讲一个房间里有两盏灯,都管用,但每到晚上,还是漆黑一片。起先的原因是两只灯谁都不肯先亮,都在想:干吗要我先亮,我亮了,照亮了房间也照亮它,我神经!(当然,也缺少一个规则要求他们谁先亮、谁后亮或一起亮)天长日久,两只灯天天不亮,成了习惯,于是那个房间成了夜色里最黑暗的所在。寓言到此为止,聪明的你,还可以往下编,一直编到两只灯泡钨丝上了锈,微风一吹,玻璃壳一片片往下掉为止……

我们这个团队,是一支“青年近卫军”,有理想,有冲劲,都深知:要进步,就必须比别人快半拍!

人虽有差异,但基本观念是相通的。在周经理的领导下,就像一个家庭,每个成员都勇于并且坦然地接受一些“无情的管理”,我们面对的是一个“有情的管理者”。只有这样,才能齐心协力,创造一个彼此共同分享的有助于工作的“小气候”。

五,下面是些很散的问题,我想请销售代表们留心并和我一起做,好吗:

在走访市场时,你会留心同类厂家的一张不起眼的说明书、宣传画吗?

新开发网点中,你的份额占多少?店主对你的付出认同吗?

不知道你有没有养成随时走访商店的习惯,例如:有一天你乘公共汽车,下错了站,恰好路边有一家业内店,不管别的,你走了进去。 节日期间,是否给你认识的那些小店主问候了?虽然那之前,他不一定会想起你,但那以后我相信,他会熟记。有人讲过,越是小人物,越看重别人的尊重,我们常常疏忽。

能清楚地知道你所服务的那家商店,一周里竞争品牌分类产品的销量和市场份额吗,精确性是多少?

有时候,几天的功夫,好好的店,突然关门歇店,或者转改门面,哪里热闹到哪去了。这些变故,真的是你不可预知的吗?还是你事前沟通不力呢?

顾客走进服务中心,第一个起身迎上的人是你吗?在顾客说第一句话之前,你的目光以及不可少的“你好”到了吗?

给两分钟的时间,你能把朝夕相处的每个同事的优点概括一下吗?(如果你平时留意过的话,很容易做到)

我们的技术人员上门处理投诉时,正好你有时间,你会主动要求“见习”吗?也许专司市场服务的你,一辈子不用干“技术”,其实,你的一切所见所学,在你的工作中都会无意的应用。

公司的促销计划我们执行了,该做的都做了,但有没有考察过真实效果呢?我这个地区的增长量究竟是多少?什么样的活动才真正有效于你所在的这个区?不同规模的商店、不同类型的店主,他们又希望我们有怎样的促销支持呢?

……

市场上的问题太多了。我们要一起想!

销售服务的事,看似简单,实际烦得很。写毛笔行书的人,你问他“心”字怎么写,他会告诉你:关键三个“点”。左边一“点”要“认真”,中间一“点”要“周到”,右边一“点”要“快速”。销售服务的事,也要这么做——用“心”去做!

谢谢!

个人销售年会发言稿 篇3

各位同仁,新年好。

感谢大家的掌声。我祝贺刚才得到晋升并获奖的团队和个人,我更要祝贺那些已达到优秀员工水平而又默默无闻的人。因为你们的进步,才会有SLA药业的持续快速的发展。

今天我演讲的题目是:艰苦奋斗,开源节流,超越目标,再创辉煌,为实现三年战略规划而奋斗!今天是农历新年正月十二,今天也是颁奖庆功的快乐时光,我又重提“艰苦奋斗,开源节流”,可能会让有些人感觉不太适应。请你们原谅,毕竟与营销中心兄弟姐妹们面对面沟通的机会不多,我必须要抓紧30分钟的时间,就“艰苦奋斗,开源节流”的主题与你们一起深入沟通。

相信在座的每一位同事都感受到了20xx年的《销售政策》、《考核政策》、《管理制度》与历年的政策相比有了若干改变,前几个月发生的一些事情也会让在座的某些同事感到不快。是的,好像有变化,变化的多,变化的快。变化的让很多人感觉不爽。确实改革需要改变一个人的思维惯性,需要改变多年的行为习惯。而改变一个人的习惯确实是一个痛苦的过程,其实我本人也不喜欢改变,所以我非常理解因为改变带来的抵触、质疑、猜测、反感,从改变到习惯毕竟需要一个过程。

我今天的汇报内容分为四部分:第一部分是艰苦奋斗,开源节流不是对历史的否定;第二部分阐述为什么要艰苦奋斗?第三部分是如何理解艰苦奋斗,开源节流;第四部分是如何做到艰苦奋斗,开源节流。

首先,我要向大家强调的是,艰苦奋斗,开源节流不是对前几年工作的否定。

在某些人的眼睛里世界上的颜色只有黑与白,某些人面对别人就某点问题的批判就想象为对自己的全盘否定,这是不懂辨证关系的,是情绪化、头脑简单化的表现。

自董事长在20xx年11月正式进入SLA药业,历经10年的时间,公司一直处在一个上升阶段,销售收入从不足**万元提高到亿元,翻了倍,这里面凝结着董事长的正确战略决策,凝结着核心管理团队的团结与智慧,凝结着一线销售人员付出的汗水,这些都是不可抹杀的,是值得怀念的峥嵘岁月。

数据会使我们以为十年的艰苦奋战已经胜利。不过我要说,成功是一个讨厌的教员,它诱使聪明人认为他们不会失败,它会掩盖一切矛盾,它不是一位引导我们走向未来的可靠向导。亿元是一个十分可怕的数据,它让我们骄傲的同时也蒙蔽了SLA药业在国内制药企业中的地位并没有显著提升,身边很多药企,包括中大型药企他们近几年的也处于快速增长阶段。

总结十年的增长历程,从单纯依靠妇幼渠道利用婚检,依靠计生行政干预强制发放SLA,到组建OTC队伍、执行PSA计划,商务与计生渠道拆分实行专业的人做专业的事,加大拓宽分销市场,事实上公司一直处于组织变革、营销变革之中。“变”促进了SLA药业(前北大药业)的发展,在公司从业经历超过了五年的同事们,你们应该切身地感受到了公司的历次变革,你们也受益于这种变革,因为变革,你们的能力才会有很大的提高;因为变革,你们的职业生涯才会不断前行;因为变革,你们的收入才会不断增加。

我们从变革中成长,为什么还要拒绝变革呢?只有在思想上继续艰苦奋斗,长期保持进取、不甘落后的态势,才可能不会灭亡。增长的背后,处处充满危机。

我汇报的第二个方面是要系统的阐述一下:为什么要艰苦奋斗?

德国哲学家叔本华曾经说过这么一句话:为克服困难、阻碍而努力和奋斗是人的一种需要,持久满意所引致的无所欠缺会带来停滞不前,这将会变得令人无法忍受。排除障碍和困难可以让人享受充分的乐趣。

我国第一个进入世界500强的民营企业——华为集团,它的董事长是任正非,他在一次报告中也提到:“在这个世界上除了懒汉、二流子之外,90%的人都在身体上艰苦奋斗,吃大苦,耐大劳是人们容易理解的。但什么人在思想上艰苦奋斗呢?并不为多数人所理解。科学家、企业家、政治家、种田能手、养猪状元、善于经营的个体户、小业主、优秀的工人……,他们有些人也许生活比较富裕,但并不意味着他们不艰苦奋斗。他们不断地总结经验,不断地向他人学习,无论何时何地都有自我修正与自我批评,每日三省吾身,从中找到适合他前进的思想、方法……,从而有所发明、有所创造、有所前进。”

也就是说,艰苦奋斗是人性的必然。思想不经磨炼,就容易钝化。一个思想上的懒汉,真是虚度了这么宝贵的年华,那种善于动脑筋的人,就越来越聪明。从工作角度来讲,艰苦奋斗是职业发展的需要,只有持续的学习、提高自己的知识和理智,才能避免更多的痛苦、才能提高个人的工作智慧。

从企业角度来讲,我们今天提出艰苦奋斗,也是企业目标、外部环境、内部资源共同作用的必然选择。

第一,艰苦奋斗是企业实现上市、**年内翻一番的目标要求。SLA药业快速发展,必须要不断引进新品种,提高产销能力。而这两项需要大量的现金支撑,所以我们需要上市。董事长提出SLA药业要在**年内完成上市的战略性目标。为了完成这个目标,我们必须交出漂亮的经营业绩:三年内业绩翻一番,也就是在明年,20xx年,我们的销售业绩要力争达到亿,平均增长速度接近%。这是一个极具挑战的目标,这个跳跃性目标不再允许我们循规蹈矩,不再允许我们流连在功劳簿上。

第二,放眼外面,激烈而残酷的竞争给我们带来如履薄冰的危机感。

政府采购YS免费发放已经满三年了,我们的中标率不到10%,也就是说这三年里,我们的人群吃的免费YS,90%都是其他企业生产的。在这些目标人群的眼睛里不是SLA。给我们带来快速增长的的OTC渠道,其他企业已经采用低价首推的方式在侵蚀我们的阵地。

金SLA并不具备SLA多年积累的品牌效应,而其在孕童补服复合维生素类的市场中竞争更加残酷。

有人说,今天讲“艰苦奋斗、开源节流”实际上就是居安思危,是一种姿态。我要问,如果一大群竞争对手就站在你的枕边,你能睡得着吗?

面对外部竞争环境,我们的资源和能力是什么呢?企业实现增长,无非有三个途径:一是增加新品;二是现有产品增加新的渠道;三是现有产品在现有渠道里比竞争对手做的更好。三年内,我们增加一个药准字产品的难度很大,也就是说,实现%的年增长必须要依赖于现有的产品——SLA31片、SLA93片,金SLA、DHA、根痛平系列和调经祛斑丸。

多年来,由于我们过于追求任务完成率这单一化的的目标,将复杂系统的营销问题简单化了,其造成的结果逐渐显露了出来:首先,资源配置效率不高;其次,与之对应的是,品牌的维护和塑造因为缺乏资源的支持而形同虚设;第三,我们的直接客户会逐渐放弃我们,而这种放弃会使SLA药业的增长更加迟滞,不断的恶性循环。

任何事物都有两面性,我们出现的问题,反而就是我们的发展机会。毕竟SLA是积累了近二十年的品牌,当今仍然是孕童补服维生素类的领导品牌,而其品牌价值还有很大的释放空间。同时我们拥有多人的营销队伍,很多骨干是SLA药业多年培养出来的,团队有激情、执行力强是竞争企业所羡慕的;在去年改制完成后,股权清晰,公司治理结构完善使决策更为高效,以董事长为代表的董事会,对于20xx年的经营投入决策,不但没有减少一分钱,反而增加了更多更大的营销投入,给予了更多的信任和支持,这是我们的信心之源。因此,我们在实际工作中,不要骄傲,也不应该妄自菲薄。在战略层面,我们应该有如履薄冰的紧迫感,在经营层面上更应该保持足够的信心,在理性激情的指引下,我们应该有勇气、有胸怀将我们的内部问题暴露在阳光下,以我们的专业的能力,务实的作风、勤奋的劳动逐步克服困难,解决矛盾,协调好各方面的关系,实现战略目标。

第三、如何理解艰苦奋斗,开源节流?

有人对“艰苦奋斗,开源节流”产生很多误解,我归纳了一下,主要有三个层面:第一个误解是:开源与节流是一对矛盾:开源就不能节流,节流就不能开源;第二个误解是:艰苦奋斗,开源节流就是勒紧腰带过日子;第三个误解是艰苦奋斗,开源节流就是只讲奉献,没有回报。

如果说开源和节流是矛盾对立,在实际运营中只能兼顾一方。这句话需要有一个前提,就是各项节流的措施已经做到了极致,所有开源的办法已经达到最优。实事求是,我们在这两方面都有很大的挖掘空间,所以我们既要开源,也要节流。开源与节流是一种动态的均衡,需要智慧的掌控。

SLA药业在20xx年的开源,并不是寻求贷款,多种投资的开源,而是采用政策创新、模式创新、促销创新、服务创新,达到拓宽渠道广度,加深终端深度,通过多种教育途径提升品牌形象的目的。

而对于节流,要从内部管理做文章,在今年采取了六项节流措施:第一是对费用采用透明化管理,大部分费用实报实销,并提升费用审批、监控的力度和频度;第二对于监控成本过高的费用,例如房租、办公、差旅等费用,与地区经理的收入捆绑在一起,实现决策、执行和监控的三位统一;第三,通过渠道管控系统,系统性地防控窜货,使资源投入从内耗转移到品牌提升、销售拓展上面去;第四是对每项市场投入都要求计划具体性、执行有效性、评估刻薄性;第五是通过周月报、办事处周月会、大区月会、全国季度会、销售质询会、数据分析、协访、终端检查等多种信息途径提升时间管理水平,让每一个人真正的动起。第六是组织结构的变革,通过院外与计生渠道的合并,通过OTC与分销在省区内的拆分,通过营销高管人员的工作调整,在不降低管理有效性的前提下,降低管理成本;在不额外增加人员编制的前提下,更快速的拓展市场,维护品牌形象。

第二个误解是:艰苦奋斗,开源节流就是勒紧腰带过日子。

这种误解是对政策理解不深,不全面。我们算这样一笔账:为使连锁店首推我们的产品,我们今年增加了KA合作模式,单此一项的预算就增加了*万元;不包含嫣然捐赠(万),市场部用于促销的净投入就达到*万元,其中健康部的宣传净投入*万元,相当于健康部100%完成保底任务而创造的全年净利润;网络推广分阶段投入的预算要达到*万元。

为实现快速增长,必须要加大市场投入,因此在战略上强调开源,在战术上强调节流,具体地说,就在从管理上要效益,在业务层面上运用智慧,杜绝浪费。

我们要清晰每一个决策目的。以目标为导向,通过缜密思考识别决定销量的关键变量、从中找出哪些是可控变量,从而才能制定科学的市场投入计划。在执行中控制好每一个节点,只要费用支出,就要从成本效益角度去评估,使资源的投入效率达到最大化,就是使分子“价值”最大化,分母“资源”投入最小化。我们应该对每一分钱的投入都要负责任,要有从自己钱包里掏钱买东西的精打细算、货比三家的主人翁意识。

当然,公司允许你们在营销运作的尝试中失败。凡是有益的、创新性尝试,我接受失败,替你们承担责任。但是我不能容忍同样的失败再次发生,我建议你们对于每项投入都要过过脑子,要有评估、要有分析,至少在晚上睡觉前想一想问题出在哪里?

无论是费用使用人、费用审批人都要做到每一分钱都能经得起推敲,经得起时间的检验。资源效率低下是能力的表现;弄虚作假是道德的表现;不闻不问,闭着眼睛签字的管理者是缺乏职业素养的表现。

有人误认为:艰苦奋斗,开源节流是不是要求我们不能索取,只能奉献?事实上恰恰相反,SLA药业的发展是我们在做的每一位营销同仁们的业绩累积而成的,公司要承认、鼓励和奖赏卓有成效的员工,而卓有成就的标准是用你的智慧创新促销模式、让每一分钱的投入能够创造更大的价值,让自己每一分钟的工作时间都充满着高效率。公司无意降低大家的收入水平,今年不但提高了整体工资水平,而且即使代理、KA、高毛利低价直供模式的毛利很低,但是同样计入大家的任务,计算提成,大多数人员的奖金水平是提高的。SLA药业的重要使命之一就是要保持一种激发人们向上的工作环境,承认个人成就,保证你们因为完成工作而获得个人满足感。

我汇报的最后一个部分是如何做到艰苦奋斗,开源节流?

艰苦奋斗,开源节流,不是仅仅停留在口头上。

20xx年,我在营销管理方面,主要做好两件事:第一件事以促销活动为核心带动每个人忙起来、支持目标可以完成、费用有效可控,塑造团队向上的文化;第二件事提升管理者,特别是地区经理、地区主管的管理道德、管理技能。在大年初一我在微博上引用这样一句话:员工不是通过高管说什么来识别这个企业真正信奉的是什么,而是通过观察高管的行为来识别企业信奉的是什么。在一个团队中,高管就是管理者,即员工不是通过管理者说什么来识别这个团队真正信奉的是什么,而是通过观察管理者的行为来识别管理者信奉的是什么。

20xx年销售满编*人,主管以上管理者为**人,每五名销售人员就有一名管理者,管理团队应该在艰苦奋斗、开源节流上起到表率作用。孔子的大弟子子路在问他的老师如何从政时,孔子说:先之、劳之,无倦。我要求在座的每一位管理者不要每天坐在办公室里,不要只知道站在高处喊话。你要求代表每天跑15家门店,管理者要有连续跑店8个小时的体力;你要求下属周报要做到“六有”,管理者对每位下属的周报都要认真审阅并有反馈;你要求代表每天跑两个县城,管理者要坐在公交车上用你的时间亲自丈量;你要求促销计划要正确,管理者要深入市场一线去调查研究;你要求促销活动能够落地有声,管理者要帮助代表克服障碍;你要求代表达到多少人的培训目标,管理者要亲自参与培训之中;你要求代表将费用用到实处,管理者应该公开账目,接受监督,切实做到公开、公正。

艰苦奋斗是一种态度,要求在工作中不怕吃苦,勤奋、坚韧;开源节流是一种方法,即通过各种创新性活动促进业绩的快速增长,同时要使投入产出比达到最小化。开源节流不能仅停留于企业层面,更要执行在办事处业务层面,在每一个员工的行为中都要有所体现。每一个人、每一件工作都要把“开源”和“节流”两件事情“做实”,紧紧抓住不放。员工眼高手低的状况要克服,做一个踏踏实实的、在本职工作中有些作为的人。

我今天讲话的目的不是奢望改变你们每一个人。我仅仅是希望你们能够理解政策的每一处改变、管理细节每一处改变的深层次原因。在座的每一位营销同仁都要清醒意识到改革已经开始发生,并正在发生,改革进程可能会有微调但是总体趋势不可逆转。某些同事不要有侥幸心理,抱着看一看,等一等的观望态度,这样你就会掉队、甚至会被淘汰。

20xx年是SLA药业继往开来的一年,是快速增长的一年。随着企业规模的扩大,将为每一位优秀员工提供更高的职业平台,赢得同行的更多尊重,赚取更多的收入。我倡议在座的每一位同事、每一位一线营销将士,从今天开始,应该直面挑战,以企业变革为个人职业发展的契机。从柔软、温暖的草地上站起来,背负你的行囊,昂扬你的斗志,运用你的智慧,艰苦奋斗,开源节流,为SLA药业的第二次腾飞而努力奋斗!

最后我代表易总谢谢你们在销售一线付出的辛勤努力,请接受我们总部人员的敬意!谢谢大家!

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