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在此次会议上，邦永招募了全国30多个地区的总，宣布于今年11月正式启动市场。虽然邦，全国公务员共同天地永的产品价位仅在540万元之间，定位为中低端市场，但同行还是感到了压力。邦永在加紧营销渠道建设的同时，还酝酿着和很多行业主管部门的技术合作，似乎意在打造国内项目管理软件的行业标准。
今年，中国政府拨了3000亿元专款用于各类政策性项目的建设，各省、市地方政府至少有1000亿元的专款项目，全国每年至少有2000个1亿元以上的大项目。如果这些项目都用软件来进行管理的话，这个市场无疑非常可观。据统计，目前项目管理软件高端市场的容量在1亿元以上，35年内将达到6亿元左右。中、低端用户数量更为可观。
事实上，SAP、ORACLE、PEOPLESOFT等国际上知名的管理软件商在项目管理软件市场上已经先行了一步。他们凭借着产品线长的优势，在向国内客户销售ERP系统的同时，也把项目管理软件带进了中国。同时PRIMAVERA等软件公司也在尝试开拓国内项目管理软件市场。据记者了解，目前还有美国和欧洲的几家大型的项目管理软件公司正在中国调查市场，估计不久将挺进中国。国内管理软件厂商也开始觉醒，纷纷迈开了进军项目管理软件的步伐。上海华普加快了向中关村企业项目管理的进军、北京华炎软件推出HotPM企业项目管理软件……
当人们对ERP不再狂热时，庞大的管理软件市场一下子被催熟了。目前，国内软件巨头用友在与瑞典IFS公司成立了北京用友艾福斯软件系统有限公司后，也开始将其业务迅速扩张到项目管理软件市场。国内其他软件公司如邦永（中国）、北京梦龙、新中大等也紧随其后。美国Primavera、OpenPlan、微软等国际性公司也纷纷杀入这一市场。
“对手非常强大，这说明商机很大！”杨铁铃对记者说，“我们认为目前SAP、ORACLE等国外管理软件商的主要精力还是在ERP市场，项目管理只是其产品线的一部分。目前国内还没有一家具规模的同类型软件企业，更谈不上标准。”邦永对称霸这个市场充满信心。
阻碍犹存
提起项目管理软件，杨铁铃侃侃而谈：其实很早人们就开始实施项目管理，如金字塔、长城等伟大的工程之所以成功，都得益于当时对工程项目进行严密的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论和方法编制软件方案，使该项目仅8个月便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。“只是当时的企业全都将目光放在ERP上。”杨铁铃不无惋惜地说。
杨铁铃认为，“项目管理对大家来说，并不是一个新的概念，一直以来大家都在提它，其在各行各业的应用也比较多。但是一直没有落到实处。”杨铁铃所说的没落到实处是指目前阻碍国内项目管理软件发展的两个因素：
一方面，国内的信息化水平还很低，尤其是工程的管理者对信息化认识不足。目前，我国对项目建设的管理仍然缺乏明确的法规，项目管理者对监管存在抵触情绪；而另一方面，国内高端管理软件市场一直是众多管理软件供应商争夺的焦点。当大多数软件生产商为ERP的高额利润所吸引时，在自身还没有完成ERP改造情况下，就匆匆转身投入了ERP软件市场的争夺，使得项目管理软件成了一块被荒废的良田。
杨铁铃为记者举了一个例子，去年国家统计局在对旧有的网络架构进行改造时，花了50多万引进了惠普的项目管理，而这还是基于美国1969年建立的PMI（国际项目管理协会）标准。“在国外，90%以上的项目建设都采用软件进行管理，而在我国则还不到10%。如果以应用项目管理软件可以节省35%的建设资金来算，这将是一笔惊人的数字，”杨铁铃说，“我国目前有2000万家中小型企业，在企业项目建设上他们大多数都需要进行项目管理。”
标准之蛊
在微软技术教育大会上，微软（中国）总经理唐骏针对中国软件业难以做大的困境指出，正是由于国内众多软件商对项目管理不够重视，软件开发没有一个规范，无法控制项目的可操作性，导致成本增加，直接影响了整个软件业做大。其实这不仅是软件业本身存在的问题，众多重大项目投资也存在同样问题。然而中国目前的项目管理大多受制于领导意志，要做到很好的控制项目成本，做到与国际标准接轨，其难度不言而喻。
专攻项目管理的邦永曾对外宣称，邦永的PM2系列软件不仅是国外软件的汉化版，而且融合了国际标准化项目管理精髓与本土国情的项目管理模式。从事过项目管理的人都知道，通常一个人对项目管理的把握有4个层次，第1个层次是“误以为自己了解”；第2个层次是“知道自己不了解”；第3个层次是“知道自己了解”；第4个层次是“自己不知道自己了解”。国家统计局计算中心网络运行管理部主任张富民在谈到项目管理实施的体会时对记者说，他觉得当时自己还处在第3个层次。这就是说，目前的项目管理还是一种投资人在投资内的把握，是用工具化的手段帮助投资者把握项目中的每一个赢利和去掉不良成本。
关键词：软件项目 关键管控点 需求管理 质量管理 进度管理
中图分类号：F253.3 文献标识码： A
Abstract: The special characteristics of the implementation of the software engineering project in the enterprise informationization management determines the uniqueness and complexity of the software project management, software engineering project management effectively has become an important guarantee for information management in enterprise interior more effective software project. Analysis of the paper, key control points of internal software project management, only to provide personal opinions and views in order to improve the implementation of software project management efficiency.
Keywords: software project management critical control point requirements of quality management schedule management
一、前言
随着大中型企业的快速成长，对计算机软件的需求也愈来愈多，愈来愈复杂。企业信息化管理公司作为主要从事信息化的单位，承接企业内部愈来愈多的信息化软件工程项目，将项目管理理论应用到软件工程项目切实提高管理质量与效率越发必要，这样才能在企业内部提高开展软件工程项目的竞争力。同时随着软件工程项目管理理论的发展和成熟，项目管理的实践方法和技术己受到广泛重视，在很多行业都有了大量的实践应用。本文从开展企业内部软件项目实施方的项目管理工作的角度探讨如何尽快实现公司软件工程项目规范化管理，提高软件工程项目管理效率问题进行阐述。
二、项目管理内容与特点
软件工程项目管理是根据管理科学理论，结合软件产品开发的实际，为了使软件工程项目能够按照预定的需求、进度、质量顺利完成，从而对需求、成本、人员、进度、质量、风险、文档等进行分析、管理和控制的一系列活动。软件在项目实施全过程中，需要与客户、合作伙伴进行充分沟通与交流，其中任何一个环节出现问题，都会影响到整个项目的进程。另外，在软件项目管理中，常常会面应用技术、业务需求等方面的变化，这也增加了项目管理的难度。
目前公司软件开业务正在起步发展阶段，相对于外部专业公司开发力量及实力相对落后，在这种多项目并发、技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下，必须通过科学的管理不断提升企业竞争力。对企业、项目、资源实施科学的管理，加强团队能力，实现软件工程的生产规模化、规范化，是公司提升软件项目能力面临的最大挑战。
三、软件工程项目的需求管理
需求管理是软件开发生命周期的初始阶段，它对最终提交的软件产品的质量起着至关重要的作用。在企业内部开展软件工程项目建立软件需求管理尤为重要，主要体现在用户需求的文档化确认和对用户需求的控制中，并保证项目的计划、系统产品都与需求一致。
由于企业内部公司时常对需求具有模糊性、不确定性与主观性的特点，只是有个“大概”的想法，需要我方根据甲方的需求进行细致详尽的描述，并与甲方进行有效的沟通双方一致确认，同时还会存在需求变化、业务变化的问题等等一系列问题，只有通过需求管理使需求在受控的状态下发生变化，而不是随意变化，需求管理就是要按照标准的流程来控制需求的变化。
所以，一定要做好需求文档的版本管理记录用户需求、系统需求、软件分配需求的文档都要作为基线确定下来，做好相关文档的管理工作。需求分析人员在充分与客户用户进行沟通的基础上形成第一个版本的需求文档，这个需求文档在通过需求评审后即可以建立第一个需求基线。此后每次需求变更并经过需求评审后，都要重新确定新的需求基线，以免将来用户需求发生变更时，原来的需求无法查找。为有效进行需求变更控制，必然要做的工作就是保存好各个版本的需求基线，维护需求基线文档，以备不时之需。
四、软件工程项目质量关键管控点
软件工程项目质量管控目标主要是在充分沟通需求基础上，确保项目交付的产品能够达到需求部门接受的质量水平。软件工程项目质量管控关键点主要包括：形成有效的沟通机制、加强软件项目质量检查、督促强化软件项目文档管理。
1、形成有效的沟通机制
软件项目成功质量标准的制定与需求方的认可密切相关，首先项目管理要协调需求部门定时进行软件开发工作的沟通，对已完成部分进行确认，出现问题及时修改，最终按照需求部门需求完成工作。
2、加强软件项目质量检查
软件项目质量检查是软件项目质量管控的重要内容，可以采取定期或不定期的软件项目质量检查。定期是指在预定的检查周期内执行的检查工作。不定期的检查可以在关键任务或里程碑任务的计划完成时间进行。软件项目质量检查首先需要收集项目的质量信息，主要包括总体质量情况以及各子模块的质量信息。在此基础上，将项目质量信息与项目目标进行比较。如果没有偏差，检查到此结束；如果存在进度偏差，则需要针对这些偏差进行分析和研究，发现其中的问题，针对问题寻找解决方案。
3、督促强化软件项目文档管理
系统的开发应以文档的描述为依据，而系统的运行与维护更需要文档来支持。软件项目质量管控需要督促软件支撑方强化软件项目文档管理。必须对文档进行规范管理，包括各开发、运行阶段要提供的文档，制定各种文档的编写规范。避免当项目质量出现问题时，没有有效的文档可查，致使软件项目延期或失败。
四、软件工程项目进度关键管控点
软件工程项目进度管控目标是使软件项目在预定的时间内，达到预期的项目目标。软件工程项目进度主要因素包括：项目组的沟通和协调工作不力、不能充分发挥项目组成员的作用、忽视项目外部组织的影响、项目组织工作能力不强、工作方法不佳等，针对以上关键因素，实行有效的软件项目进度管控需要把握如下关键点：制定合理进度计划、提高进度执行准确率。
1、制定合理进度计划
软件项目进度计划是软件项目进度管控的基础，直接影响到软件项目能否顺利进行，资源能否被合理使用，直接关系到项目的成败。合理的软件项目进度计划应在项目总体计划基础上细化为阶段计划和个人计划。对于不成熟的项目和管理水平不高、资源能力不强的项目，力度不能太大，否则难以实现项目的控制；对于成熟的项目和管理水平高、资源能力强的项目，任务的力度就可以适当大一些。每项任务需要有明确的责任人、明确的工期。
2、提高进度执行准确率
软件项目进度执行准确率差是软件项目管控过程中面临的最大挑战，要提高软件项目进度执行准确率，需要重点管控如下关键点：
1) 避免凭经验拍脑袋式的粗放式评定，切实提高项目进度准确率。
2) 实现项目里程碑与项目进度合理匹配，避免过于依赖里程碑，反而使项目进度执行出现偏差。要在关注里程牌的情况下，实现对项目过程的监控，从而保障项目里程碑能够按时完成。加强对项目里程碑变更的管控，避免出现里程碑大多按期完成而项目却不能按进度完成的现象。
五、结语
软件工程项目管理正在发展阶段，具有普遍科学规律的理论模式，将这一理论恰如其分地运用到实际活动中，制定适合软件开发项目的管理规范、过程、流程、模板，并借助于适当的管理工具进行管理，对软件工程项目的成功非常有效。本文通过分析通讯公司实施软件工程项目管理的现状，结合当前海油内部软件系统发展要求，在三个方面讨论了公司软件工程项目管理的关键管控点，为公司更好的开拓软件工程市场，提高公司整体开发能力，提出了几点意见，希望公司在软件工程项目开发有更进一步的发展。
参考文献：
[1] 刘积仁，康晓东，饶友玲。软件开发项目管理[M].北京：人民邮电出版，2002.
[2] 窦燕。影响软件项目管理关键因素的探讨[J].燕山大学学报，2004(4).
随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。我公司是西安一家中型软件企业，在公司中已经实行了项目管理制度，软件项目管理是整个项目管理中的一个重要组成部分。
从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。
软件开发不同于其他产品的制造，软件的整个过程都是设计过程（没有制造过程）；另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源；并且，软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。基于上述特点，软件项目管理与其他项目管理相比，有很大的独特性。
二、软件项目管理的组织模式
软件项目可以是一个单独的开发项目，也可以与产品项目组成一个完整的软件产品项目。如果是订单开发，则成立软件项目组即可；如果是产品开发，需成立软件项目组和产品项目（负责市场调研和销售），组成软件产品项目组。
公司实行项目管理时，首先要成立项目管理委员会，项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小组和软件产品项目组。
1、项目管理委员会
项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，一般由公司总经理、副总经理组成。主要职责如下：
（1）依照项目管理相关制度，管理项目；
（2）监督项目管理相关制度的执行；
（3）对项目立项、项目撤消进行决策；
（4）任命项目管理小组组长、项目评审委员会主任、项目组组长。
2、项目管理小组
项目管理小组对项目管理委员会负责，一般由公司管理人员组成。主要职责如下：
（1）草拟项目管理的各项制度；
（2）组织项目阶段评审；
（3）保存项目过程中的相关文件和数据；
（4）为优化项目管理提出建议。
3、项目评审小组
项目评审小组对项目管理委员会负责，可下设开发评审小组和产品评审小组，一般由公司技术专家和市场专家组成。主要职责如下：
（1）对项目可行性报告进行评审；
（2）对市场计划和阶段报告进行评审；
（3）对开发计划和阶段报告进行评审；
（4）项目结束时，对项目总结报告进行评审。
4、软件产品项目组
软件产品项目组对项目管理委员会负责，可下设软件项目组和产品项目组。软件项目组和产品项目组分别设开发经理和产品经理。成员一般由公司技术人员和市场人员构成。主要职责是：根据项目管理委员会的安排具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。
三、软件项目管理的内容
从软件工程的角度讲，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发，还是团队协作开发，这六个阶段都是不可缺少的。
根据公司实际情况，公司在进行软件项目管理时，重点将软件配置管理、软件质量管理、软件风险管理及开发人员管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。
在八十年代初，著名软件工程专家B.W.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同样，我们在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则。它们是：
（1）用分阶段的生命周期计划严格管理；
（2）坚持进行阶段评审；
（3）实行严格的产品控制；
（4）采用现代程序设计技术；
（5）结果应能够清楚地审查；
（6）开发小组地人员应该少而精；
（7）承认不断改进软件工程实践地必要性。
四、编写《软件项目计划书》
项目组成立的第一件事是编写《软件项目计划书》，在计划书中描述开发日程安排、资源需求、项目管理等各项情况的大体内容。计划书主要向公司各相关人员发放，使他们大体了解该软件项目的情况。对于计划书的每个内容，都应有相应具体实施手册，这些手册是供项目组相关成员使用的。
《软件项目计划书》一般应该包括下述内容：
1.引言
1.1计划的目的
1.2项目的范围和目标
1.2.1范围描述
1.2.2主要功能
1.2.3性能
1.2.4管理和技术约束
2.项目估算
2.1使用的历史数据
2.2使用的评估技术
2.3工作量、成本、时间估算
3.风险管理战略
3.1风险识别
3.2有关风险的讨论
3.3风险管理计划
3.3.1风险计划
3.3.2风险监视
3.3.3风险管理
4.日程
4.1项目工作分解结构
4.2时限图(甘特图)
4.3资源表
5.项目资源
5.1人员
5.2硬件和软件
5.3特别资源
6.人员组织
6.1组织结构
6.2管理报告
7.跟踪和控制机制
7.1质量保证和控制
7.2变化管理和控制
8.附录
五、软件配置管理
是否进行配置管理与软件的规模有关，软件的规模越大，配置管理就显得越重要。软件配置管理简称SCM（SoftwareConfigurationManagement的缩写），是在团队开发中，标识、控制和管理软件变更的一种管理。配置管理的使用取决于项目规模和复杂性以及风险水平。
1、目前软件开发中面临的问题
。在有限的时间、资金内，要满足不断增长的软件产品质量要求；
。开发的环境日益复杂，代码共享日益困难，需跨越的平台增多；
。程序的规模越来越大；
。软件的重用性需要提高；
。软件的维护越来越困难。
2、软件配置管理应提供的功能
在ISO9000.3中，对配置管理系统的功能作了如下描述：
。唯一地标识每个软件项的版本；
。标识共同构成一完整产品的特定版本的每一软件项的版本；
。控制由两个或多个独立工作的人员同时对一给定软件项的更新；
。控制由两个或多个独立工作的人员同时对一给定软件项的更新；
。按要求在一个或多个位置对复杂产品的更新进行协调；
。标识并跟踪所有的措施和更改；这些措施和更改是在从开始直到放行期间，由于更改请求或问题引起的。
3、版本管理
软件配置管理分为版本管理、问题跟踪和建立管理三个部分，其中版本管理是基础。版本管理应完成以下主要任务：
。建立项目；
。重构任何修订版的某一项或某一文件；
。利用加锁技术防止覆盖；
。当增加一个修订版时要求输入变更描述；
。提供比较任意两个修订版的使用工具；
。采用增量存储方式；
。提供对修订版历史和锁定状态的报告功能；
。提供归并功能；
。允许在任何时候重构任何版本；
。权限的设置；
。晋升模型的建立；
。提供各种报告。
4、配置管理软件PVCS6.0
PVCS6.0是一套非常优秀的配置管理软件，它能够实现配置管理中的各项要求，并且能和多种流行开发平台集成，为配置管理提供了很大的方便。
六、软件质量管理
随着软件开发的规模越来越大，软件的质量问题显得越来越突出。软件质量的控制不单单是一个软件测试问题，在软件开发的所有阶段都应该引入质量管理。我公司除加强了国家标准"信息技术软件生存期过程"（GB/T8566--1995）的规范管理外，还积极为通过ISO9000.3做准备。
1、软件质量保证计划
在进行软件开发前，需要有一个《软件质量保证计划》。目前较常用的是ANSI/IEEESTOL
730--1984，983--1986标准，包括以下内容：
1.计划目的
2.参考文献
3.管理
3.1.组织
3.2.任务
3.3.责任
4.文档
4.1.目的
4.2.要求的软件工程文档
4.3.其他文档
5.标准和约定
5.1.目的
5.2.约定
6.评审和审计
6.1.目的
6.2≮≯.评审要求
6.2.1.软件需求的评审
6.2.2.设计评审
6.2.3.软件验证和确认评审
6.2.4.功能评审
6.2.5.物理评审
6.2.6.内部过程评审
6.2.7.管理评审
7.测试
8.问题报告和改正活动
9.工具、技术和方法
10.媒体控制
11.供应者控制
12.记录、收集、维护和保密
13.培训
14.风险管理
2、质量管理的基本原则
。控制所有过程的质量；
。过程控制的出发点是预防不合格；
。质量管理的中心任务是建立并实施文件化的质量体系；
。持续的质量改进；
。有效的质量体系应满足顾客和组织内部双方的需要和利益；
。定期评价质量体系；
。搞好质量管理关键在于领导。
3、软件质量因素
正确性：系统满足规格说明和用户目标的程度，即，在预定环境下能正确地完成预期功能的程度。
健壮性：在硬件发生故障、输入的数据无效或操作错误等意外环
境下，系统能做出适当响应的程度。
效率：为了完成预定的功能，系统需要的计算资源的多少。
完整性（安全性）：对未经授权的人使用软件或数据的企图，系统能过控制（禁止）的程度。
可用性：系统在完成预定应该完成的功能时另人满意的程度。
风险：按预定的成本和进度把系统开发出来，并且为用户所满意的概率。
可理解性：理解和使用该系统的容易程度。
可维修性：诊断和改正在运行现场发现的错误所需要的工作量的大小。
灵活性（适应性）：修改或改进正在运行的系统需要的工作量的多少。
可测试性：软件容易测试的程度。
可移植性：把程序从一种硬件配置和（或）软件系统环境转移到另一种配置和环境时，需要的工作量多少。有一种定量度量的方法是：用原来程序设计和调试的成本除移植时需用的费用。
可再用性：再其他应用中该程序可以被再次使用的程度（或范围）。
互运行性：把该系统和另一个系统结合起来需要的工作量的多少。
4、软件评审
软件评审并不是在软件开发完毕后进行评审，而是在软件开发的各个阶段都要进行评审。因为在软件开发的各个阶段都可能产生错误，如果这些错误不及时发现并纠正，会不断地扩大，最后可能导致开
发的失败。下面这组数据可以清楚的看出前期的错误对后期的影响。
软件评审是相当重要的工作，也是目前国内开发最不重视的工作。
（1）评审目标
。发现任何形式表现的软件功能、逻辑或实现方面的错误；
。通过评审验证软件的需求；
。保证软件按预先定义的标准表示；
。已获得的软件是以统一的方式开发的；
。使项目更容易管理。
（2）评审过程
A、召开评审会议：一般应有3至5人参加，会前每个参加者做好准备，评审会每次一般不超过2小时。
B、会议结束使必须做出以下决策之一：接受该产品，不需做修改；由于错误严重，拒绝接受；暂时接受该产品。
C、评审报告与记录；所提出的问题都要进行记录，在评审会结束前产生一个评审问题表，另外必须完成评审简要报告。
（3）评审准则
。评审产品，而不是评审设计者（不能使设计者有任何压力）；
。会场要有良好的气氛；
。建立议事日程并维持它（会议不能脱离主题）；
。限制争论与反驳（评审会不是为了解决问题，而是为了发现问题；
。指明问题范围，而不是解决提到的问题；
。展示记录（最好有黑板，将问题随时写在黑板上）；
。限制会议人数和坚持会前准备工作；
。对每个被评审的产品要尽力评审清单（帮助评审人员思考）；
。对每个正式技术评审分配资源和时间进度表；
。对全部评审人员进行必要的培训；
。及早地对自己地评审做评审（对评审准则的评审）。
5、ISO9000.3软件质量认证体系
ISO9000.3是ISO9000质量体系认证中关于计算机软件质量管理和质量保证标准部分。它从管理职责、质量体系、合同评审、设计控制、文件和资料控制、采购、顾客提品的控制、产品标识和可追溯性、过程控制、检验和试验、检验/测量和试验设备的控制、检验和试验状态、不合格品的控制、纠正和预防措施、搬运/贮存/包装/防护和交付、质量记录的控制、内部质量审核、培训、服务、统计系统等二个方面对软件质量进行了要求。
6、测试
软件测试是软件开发的一个重要环节，同时也是软件质量保证的一个重要环节。所谓测试就是用已知的输入在已知环境中动态地执行系统（或系统的部件）。测试一般包括单元测试、模块测试、集成测试和系统测试。如果测试结果与预期结果不一致，则很可能是发现了系统中的错误，测试过程中将产生下述基本文档：
（1）测试计划：确定测试范围、方法、和需要的资源等。
（2）测试过程：详细描述和每个测试方案有关的测试步骤和数据（包括测试数据及预期的结果）。
（3）测试结果：把每次测试运行的结果归入文档，如果运行出错，则应产生问题报告，并且必须经过调试解决所发现的问题。测试结果：把每次测试运行的结果归入文档，如果运行出错，则应产生问题报告，并且必须经过调试解决所发现的问题。
七、软件风险管理
软件项目管理存在着风险，如果我们提前重视风险，并且有所防范，就可以最大限度减少风险的发生。进行风险管理是有效的手段。
1、风险的分类
根据风险内容，我们可以将风险分为项目风险（成本提高，时间延长等）、技术风险（技术不成熟等）、商业风险（销售问题等）、战略风险（公司的经营战略发生了变化）、管理风险（公司管理人员是否成熟等）、预算风险（预算是否准确等）等。
另外，我们还可以将风险分为已知风险（如员工离职等）、可预报风险（从以往经验得出可能有风险的）和不可预知风险。
2、风险的识别
风险识别的有效方法是建立风险项目检查表。主要涉及以下几方面检查：
。产品规模风险检查
。业务影响风险检查
。与客户相关的风险检查
。过程风险检查
。技术风险检查
。开发环境风险检查
。与人员的模式和经验有关的风险检查
3、风险评估
风险评估主要从下面七个方面进行：
。发生的可能性
。发生的结果（影响）
。建立一个尺度表示风险可能性（如，极罕见、罕见、普通、可能、极可能）
。描述风险带来的后果
。估计对产品和项目的影响
。确定风险评估的正确性
。根据影响排定有限队列
另外，要对每个风险的表现、范围、时间做出尽量准确的判断。
4、风险的评价
对风险的评价主要依据三个因素：风险描述、风险概率和风险影响。从成本、进度及性能三个方面对风险进行评价。确定项目的中止点，在中止点出再一次进行风险评价。
5、风险的驾驭和监控
风险的驾驭与监控主要要靠管理者的经验来实施。如，某开发人员的离职概率是0.7，离职后会对项目造成一定的影响，则该风险驾驭和监控的策略如下：
。与在职人员协商，确定流动原因。
。在项目开始前，把环节这些流动原因的工作列入风险驾驭计划。
。项目开始时，作好人是会流动的准备，采取一些措施确保人员一旦离开时，项目仍能继续。
。制定文档标准，并建立一种机制，保证文档及时产生。
。对所有工作进行细微详审，使更多人能够按计划进度完成自己的工作。
。对每个关键性技术人员培养后备人员。
在考虑风险成本之后，决定是否采用上述策略。
八、人员管理
1、对项目经理的要求
。能够使小组每个成员都能发挥能力
。有一定的组织能力
。能够使小组美味成员有成就感
。有提出解决问题方案的能力
。对问题的理解有一定的深度
。要能让成员知道软件质量的重要性
2、人员的通讯方式
（1）正式非个人方式，如正式会议等；
（2）正式个人之间交流，如成员之间的正式讨论等（一般不形成决议）；
（3）非正式个人之间交流，如个人之间的自由交流等；
（4）电子通讯，如E-MAIL（电子邮件）、BBS（电子公告板系统）等；
（5）成员网络，如成员与小组之外或公司之外有经验的相关人员进行交流；
在实践中发现，（5）的通讯效率最高，其次是（1）。