下面是小编辛苦为大家带来的人力资源管理小论文通用3篇，希望能够帮助到大家。
关键词：人力资源管理危机表现状况形成原因化解对策
0引言
微软总裁比尔·盖茨总是告诫他的员工：我们的公司离破产永远只差十二个月。如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上来讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。
市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的直接危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机；非直接关联性危机有媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。
1人力资源管理危机的表现状况
请看两则报导：2004年4月19日，所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区总部的传真，通知其华东区采购中心10多名员工集体“离职”，欧倍德和这些供应商业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。而据记者了解，华东区采购中心全部员工人数为20余人。而仅仅在45天前，这家全球第三大建材超市连锁商，刚公布了其中国区总裁李凤江被德国总部解职的消息，4月22日，上海欧倍德的中国总部里发生了激烈的人事冲撞。2003年春节过后，广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞职近百天以后，原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职，引起华润万佳内部激烈的管理震荡。
很明显，以上两个企业发生了人力资源危机，此种危机的重要程度应该排在首位，特别是企业中、高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
2人力资源管理危机的形成原因
2.1从发展历程来看风险的形成一般来说，绝大多数中小企业是由民营企业发展起来的，从组织模式上来看，民营企业的组织层次较少，虽在一定程度上克服了国有企业官僚制度的缺陷，但民营企业在人力资源管理上存在如下的缺陷，也造成了人力资源管理风险的形成。
2.1.1企业所有者与管理者合二为一，容易造成管理上的独断。由于中小企业主大多是本企业的总经理，在企业的生产决策、人才选拔等问题上存在着个人偏好倾向，往往形成一言堂的现象，不利于企业的长远发展。
2.1.2人力资源制度不完善，权责不清晰。中小企业的创立初期，靠朋友、亲戚资助而逐渐成长起来的情况居多，发展到一定规模后中小企业家受自身知识、能力限制，未能充分认识到人力资源管理的重要性，在诸如招聘、培训等环节上没有能形成战略规划，同时对在岗管理人员的管理，也是层次不分明，权责不明晰，一定程度上制约了企业的发展。
其中待遇过低也是一个主要原因，老板不愿意让职业经理人分享他的成果，利益收益相差过大。
2.2从管理状况来看风险的形成
2.2.1缺乏专门的人力资源管理人才。人力资源管理工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源管理工作者需要具有对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察能力，不能单纯依靠原理、技术或数据处理进行纸上谈兵，应当借助实践的锻炼不断地完善对知识技术的应用发挥。目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在着整体素质不高、专业人员很少以及缺乏良好的、系统的职业技能等问题。
2.2.2缺乏明确而具体的企业发展战略目标。在人力资源开发与管理活动中，人力资源管理部门必须从企业战略目标出发，结合企业战略实施对人力资源管理方面的要求，来进行人员需求计划、招聘计划、绩效测评与实施计划等方面相关业务的规划。由于中小企业一般都缺乏较为明确的企业长期发展战略，尤其在快速扩张阶段，企业经常是走一步，看一步，企业在人力资源管理各个环节方面没有成熟的经验可供借鉴，定岗定编工作不如传统业务那么成熟，在人力资源管理方面缺乏明确的规划。
2.2.3不重视企业人力资源规划与开发。许多中小企业一般都不愿对员工培训进行投入，或者即使有培训也只是例行程序，根本达不到期望的要求，同时人力资源规划并未引起相关管理者足够的重视，企业管理人员并没有意识到只有将员工个人的职业计划与企业人力资源规划相结合，才能最有效开发企业人力资源，获得长远利益。
2.3从外部环境来看风险的形成企业经营外部环境变化太快，人力资源规划的难度加大。当前，市场发展变化速度很快，很多企业人力资源管理尽管随市场变化而作了规划，但到年终目标成功率也不过20%-30%。这主要是因为企业很难随着价值链的动态发展而实时调整整个公司的人员编制与安排，重新制订与之相关的一系列培训计划等。
3人力资源管理危机的化解对策
中小企业人力资源管理风险带来的后果是企业关键人员流失、企业经营受挫、企业形象和声誉受损、竞争力下降等方面。那么怎样才能防范它呢？
3.1树立人力资源风险管理意识人力资源作为现代企业发展中的一项战略性资源，其风险管理意识理应受到企业管理者的重视，企业管理者应分析环境不确定性对人力资源管理风险产生的影响，并提前作出预测，采取相应的措施加以控制。
3.2从制度上加强风险的全程防范在招聘阶段，工作分析的准确性、招聘人员的能力与素质、招聘方式等因素都不同程度地影响着招聘工作的质量。因此企业在人员招聘或者人员调配时首先要了解工作岗位的相关信息，包括工作任务、工作中使用的工具、绩效标准、工作背景以及工作对人的要求等，确定各种岗位和工作流程，形成工作说明书，为招聘和绩效考核等工作提供依据。其次是做好人员甄选工作，加强岗位管理工作，做到“人适其事，事得其人”，减少人力资源的浪费。
在用人环节，让员工干符合其能力及兴趣的工作，促使人职匹配、人事相宜；遵循“最小权力”原则和“职责分解、风险分担”原则，防止权力滥用和越权处理公务，尽量规避风险；实施岗位轮换，以储备人才和防止员工犯罪；重视人员考核评价，不仅考核其工作时间的工作表现，也考核其非工作时间的心理及情感等动向；实施“能上能下、能进能出”的竞争与淘汰机制，并做好人员的解雇与离职工作，重点防范那些被开除且心怀不满的员工，关键岗位上的人员。
在育人环节，提供更多的教育培训机会，满足员工发展需要；实施短期集训、以老带新、实习作业等方式解决员工安全意识不强、业务不熟练和组织管理能力差等问题；加强文化素质教育，以培养员工的奉献精神和集体主义精神等。
在留人方面，要采取“多管齐下”的工作方法和制度，包括高薪留人、平等融洽的工作环境留人、委以重任留人、个性化管理留人、沉淀福利留人、感情留人、约束力留人等措施。要满足员工合理需求，尊重员工的劳动，加强职业生涯管理，重视人际沟通；建设优良的组织文化，防止能力杰出、业绩优秀的人才流失。
3.3健全相关法律法规从国家宏观管理的角度来看，国家应健全各项相关的法律法规体系，为企业控制人力资源风险提供法律依据。如必须完善关于知识产权保护的法规，加大打击盗版的力度；必须健全职业安全卫生管理以及职工医疗保险、养老保险管理等一系列规章制度，以减少职工的后顾之忧；完善人才流动过程中技术秘密保护的法律法规，以防企业核心技术被竞争对手攫取，使人才的流动规范化。
[关键词]中小企业；人力资源管理外包；应用
人力资源外包是随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生，它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作外包给从事该项业务的专业人力资源服务机构，而对其他一切涉及企业机密的人力资源职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理，以强化人力资源管理工作者的核心业务，提高工作效率，充分利用、整合外部专业化资源优势，实现资源共享。
而中小企业由于本身所具有的特殊性。对于人力资源管理外包会有更好的应用价值，并且随着人力资源外包理论研究的不断深入和我国人力资源管理外包市场的不断发展，使得中小企业人力资源管理外包的应用更具有现实性和操作性。
一、中小企业进行HR外包的原因和意义所在
(一)中小企业规模较小，组织结构较为简单，多为扁平式的组织结构，管理层次较少，人力资源管理工作多为技术层面的事务性人力资源管理活动，如员工招聘，员工档案，社会保险，工资发放等活动，这类活动的特点是比较耗时需要大量的人力和物力的支持。因此这类活动就比较适合外包给专业的人力资源管理机构。
(二)中小企业由于规模和资金的有限，往往缺乏有效的人力资源管理，甚至根本上就没有人力资源管理部门，不能对员工提供有效的培训开发和激励制度，很容易造成员工的流失，导致员工队伍的不稳定，企业的效益常是停滞不前。
(三)中小企业由于其规模的限制，必须集中于其核心的技术和业务。比如生产性企业它的核心就是生产环节，销售企业它的核心就是市场和营销。核心业务的竞争是中小企业竞争的关键，因此中小企业应更关注于其核心业务的提升，而把非核心的事务性工作进行外包。
二、人力资源管理外包的理论基础
(一)降低管理成本，提高经济效益――交易成本理论。
交易成本理论是人力资源外包的理论基础，根据交易成本理论，在既定的生产要素情况下，企业可以选择自己生产、从现货市场购买、外包三种方式。外包是介于市场购买和企业自己生产之间的交易方式，企业所有者根据交易成本和生产成本的最小值来进行选择。因此，交易成本理论为解释人力资源外包在何种情况下能够为企业带来利益提供了一个很好的分析框架。通过经济学上的成本――收益分析。比较中小企业在人力资源自我管理和外包上的成本收益，可以发现由于中小企业本身的特点，规模小，组织部门关系简明，人力资源管理的水平不高，且主要从事重复性的复杂的事务工作，这就使得中小企业的人力资源管理的外包更具有收益优势。
(二)让中小企业专注于核心业务，提高企业的核心竞争力――核心竞争力理论。
1990年Gray Hamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商业评论》发表了题为《企业的核心竞争力》的文章，其中首次使用了“外包”这个词。外包是指组织将某个项目或工作内容委托给专门从事这方面工作的公司，通过外包那些企业不擅长或没有核心价值的工作，企业可以更加关注于自身的核心竞争力，自己擅长的工作和高价值的工作，以避免从事于繁杂的事务性工作之中。中小企业将不够规范和有效的人力资源管理的非核心业务外包给外部的服务商，并且与其建立长期的联盟合作关系，不仅可以集中自身有限的资源发展核心业务，并通过外包获得人力资源管理水平和能力的提高，提高企业的运行效率，进而提高效益。
(三)通过利用外部资源建立完善的人力资源管理制度――资源观理论
经济学中一个基本假设就是资源的相对稀缺和人的需求的无限多样。中小企业自身所拥有的资源具有有限性，缺乏专业技术和专业人才，很难经营管理好人力资源管理工作。所以企业可以通过与专业的人力资源外包商合作，利用外包商的专业人才和技术，学习人力资源管理的方法和理念，提高人力资源管理的工作的规范性和效率，提高员工的满意度。
三、中小企业人力资源管理外包的实施流程
(一)进行外包决策。
该步骤包括决定是否外包和外包哪些业务两个方面的内容。进行外包决策的流程包括：(1)通过对外包的预期收益的分析，这里的预期收益包括将日常事务性工作外包，企业降低的非核心业务的成本：通过外包获得专业技术，利用外部专家提升企业人力资源管理质量的收益等。我们通过对外包预期收益的分析，将这些预期收益进行综合，并尽量予以量化。(2)要考虑成本，要进行成本预算，通过对比自己进行人力资源管理的费用和外包的成本而进行决策。(3)风险是对人力资源管理外包有很大的挑战的，对于风险，外包的人力资源管理的内容应该是可模块化的，稳定性强，便于合同较明确规定的。
(二)选择外包商及与外包商进行谈判。
我们可以从以下几个方面考虑选择外包商：(1)能否针对不同的企业制定合理的人力资源管理计划，提供业务咨询和指导的专家：(2)是否具有执行人力资源管理计划的能力和技术条件的保障：(3)要了解其是否具有相关的经验，专业技术和人才，是否具有良好的社会信誉：(4)采用对不同的外包商按上述条件进行对比打分，以确定合适的外包商。在确定外包商以后，企业要与外包商进行详细地磋商并制定具有法律效力的合同。在合同中要对可量化的内容进行具体量化，外包的内容要尽可能的完备，除了外包的价格外，还要详细约定双方的责任和权利义务，要划分外包的阶段性目标，评价标准和方法，风险责任和赔偿机制。
(三)对外包的过程进行管理。
首先，企业应以正式的沟通方式告知员工外包的动因和外包可以给企业带来的战略优势，使员工对外包形成比较正确的认识，以减少员工的不安全感和员工的抵制情绪，防止企业在外包过程中出现员工的流失率增大，员TT作效率和业绩下降。其次，针对可能引起的文化冲突，外包企业和外包商之间要进行充分的沟通和交流，减少各自在价值观和管理理念上的冲突，以增进彼此间的了解和融合，推进外包工作的顺利进行。最后，企业要对外包商的外包工作的进程及时了解，并通过与外包商的沟通，及时对工作进程进行控制和调整，以确保外包目标的实现和完善。
(四)进行外包绩效监控和评价。
首先，企业要建立多维度的绩效评价指标这些指标包括：(1)是否降低了人力资源管理的成本(2)是否留住了优秀的人才，提高了员工的满意度(3)是否促使人力资源管理的重新定位(4)是否促进企业管理的专业化，提高了企业的运行效率(5)是否完善了企业的人力资源管理制度。第二，要依据以上指标对外包进程和效果进行不定期检查以了解外包工作的目标进度和实际进度。如可以通过调查员工对外包商提供的服务的满意度，以便及时发现偏差或为外包商提供必要的帮助。双方应在合作的过程中实现绩效的修正机制和动态目标的管理方式，根据企业预设目标的变动，实际情况的变动，不断整合重构企业内外部的资源，以调整外包的方案。
(五)进行外包的风险控制和外包商关系管理。
首先是要对外包商进行关系管理。所谓关系管理就是企业要在基于互信的基础上与外包商建立长期合作的战略伙伴关系，双方要重视交流与沟通，努力创造双赢的局面。其次，要通过尽量详细和规范的合同，约定双方的责任和义务。第三，同时进行绩效的评价和监控，确保外包合同的有效履行，具体来说可以引进第三方的监督，使得监督和评价更具有客观性和公平性，同时可以更好地维护双方的利益。而对于风险的控制具体可以分为事前、事中和事后控制。事前控制主要是企业与外包商签订较完整的外包书面合同，明确双方的责任义务以及违约责任等：事中控制是企业对外包项目进程进行检查和监控，确保外包项目按计划进行：事后控制室企业根据外包项目的最终所达到的结果进行评价，进而采取相应的措施。
[1]刘兵，郭彩云，企业人力资源管理外包理论与方法[H]，北京：中国经济出版社，2006
[2]赵曙明，人力资源管理研究[H]，北京：中国人民大学出版社，2001：24-26
[3]关培兰，胡志林，人力资源管理外包[J]，企业管理，2003(2)：54-55
[4]曾明星，纵论人力资源管理外包管理[J]，人才开发，2005
关键词：中小企业；人力资源管理；国外研究；国内研究
金融危机的爆发迫使大量的中小企业（SMES）制定和实施人力资源管理战略，被动地应对危机求得生存，如减少人员、减薪、冻结招聘、减少培训投资等。在金融危机初期，这些措施取得了一些效果；但在危机后期，中小企业在人力资源管理中产生了不良影响，如招聘困难、人力成本增加、薪酬的竞争、员工和雇主之间关系紧张。人力资源管理（HRM）在提高企业生产率与绩效的实践中发挥了重要作用。然而，大多数实践研究只探讨覆盖在大型组织和不完全小型组织的人力资源管理。
一、中小企业定义的不同界定
对中小企业的界定，全球范围内没有统一的、明确的定义。学者们常用员工数量、产销量、企业固定资产价值等标准界定中小企业。由于经济文化和历史因素，不同国家对中小企业有着不同的界定。无论是发达国家还是发展中国家，都存在大、中、小三种企业类型的划分。一般而言，在发达国家定义中小企业时，既有定性标准又有定量标准，如美国和英国；有些国家则直接采用定量标准来定义，如日本、德国、意大利等。但是据Michel Marchesnay的文章《小型企业和企业家》所言：“所有这些标准是可疑的，企业根据其功能和管理系统，寻求越来越区分中、小型和极小型。”根据Ferrier（2002）：“对于非常小的企业，员工数量变化应该介于0至10个或20个员工。”某官方杂志认为：“中小企业被认为是一个经济独立的公司，雇佣员工不到250，营业额不超过四千万。”
中小企业的概念在发展中国家也是不同的。中国法律对中小企业的定义按照不用的行业设置阈值，包括工业以及第三产业（建筑、交通通讯、邮政业、住宿和餐饮业）。非洲国家对中小企业的概念是有点不同于工业化国家的，一方面是因为它的管理结构和操作，另一方面是由于环境的差异。
二、国外中小企业人力资源管理的研究。
国外学者对于中小企业人力资源管理的研究主要集中在人力资源的规范化、企业生命周期与中小企业的人力资源管理的关系等方面。
（一）中小企业人力资源管理规范化
在人力资源管理实践中，规范化有三个方面的含义：一是指规则或程序能够被应用的程度；二是指一个程序能够被符合规则地应用在组织里的程度；三是指雇主（雇员）确定一项活动能够发生的程度。
在实践中，影响中小企业人力资源管理规范化的因素大致包括以下几方面：企业规模、企业战略、合法性机制和所有者。
一般而言，规模较小的企业人力资源管理的规范化程度往往比较低。很多学者指出非正式化是中小企业人力资源管理的根本特征（Ramet al. 2001； Bacon and Hoque，2005 ），从事创业研究的学者也用“非正式”来解释企业规模对中小企业人力资源管理规范化的影响。他们认为，与大企业相比，小企业更可能采用一种非正式的方式来灵活经营（Chaston，1997；Crick and Chaudry，1997；Hendrickson and Psa-routhakis，1998）。Hes（1987）指出，小企业所有者总是把人力资源管理工作排在一般的管理或组织活动的后面。因此，小企业对人力资源管理是很不重视的。
企业战略的明晰性和企业战略的类型都影响到中小企业人力资源管理规范化的程度。Chuler and Jackson （1987）认为企业的战略越明晰，企业人力资源管理的规范化程度就会越高，即追求特定战略的企业应当有明确的工作描述和高雇员参与。成长导向的企业会更加意识到有才能的雇员对人力资源实践的基础价值。Jan de kok和Lorraine M Uhlaner（2001）认为拥有成长战略的小公司比没有成长战略的小公司有更加规范化的人力资源管理实践；Lengnick-Hall and Lengnick-Hall （1988）也指出，当企业期望高成长时候，拥有足够的人力资源将导致这一目标的实现。
合法性不仅是指法律制度的作用，而且包括制度环境对组织行为的影响（周雪光，2003）。合法性机制对中小企业人力资源管理的规范化是重要的。如在对美国企业的一项研究中， Jackson等人（1989）发现，建立工会的企业常常有更加正式的人力资源管理实践的可能性。
中小企业的所有者通常而言就是企业经理，他们常常承担着各种人力资源的职能（Thatcher，1996）。因此，所有者的管理水平与经验、领导风格等个人特质对中小企业人力资源管理的规范化有着重要的影响（Tim Mazzarol，2003）。
（二）企业生命周期与中小企业的人力资源管理
许多学者从企业生命周期的视角对中小企业人力资源管理进行了研究。
Baird和Meshoulam（1988）认为人力资源管理实践应当与企业的不同发展阶段和企业的需要相匹配。在起步阶段，人力资源管理活动是非正式的，雇佣和辞退员工两个方面是这时的人力资源问题的主要；在成长阶段，这时企业由于对新雇员需求的增加，会设立一个正式的人力资源管理部门，人力资源管理的任务重点是对雇员的开发培训；在成熟阶段，雇员参与实践的水平在这个阶段是最高的，高层管理者对人力资源职能提出了广泛的要求；在再生或衰退阶段，再生阶段的雇员参与水平将远远高于衰退阶段的雇员参与水平。
三、国内中小企业人力资源管理的研究
中小企业是我国市场经济的活力所在，虽然每年有数万个小企业诞生，但是中小企业的死亡率却非常的高，小企业的平均寿命只有2.9年，其中持续经营5年以上的企业还不到10%（崔玉敏，2002）。
对中小企业来说，在人力资源领域的管理不当是导致失败的主要原因。因此，关于小企业人力资源管理的研究逐步引起了学术界的注意。现有的研究主要集中于经理人的重要性和成功的人力资源实践（Heneman，et al，2000；Rowden，2002）。相关的调查结果显示，业主和经理已经认识到需要人力资源实践来实现公司的目标，不过把这种意识转化为行动还存在问题（Kok，2003；Storey，2004） 。Chandler 等（2000）对人力资源管理与小企业绩效之间关系的研究是最详细的，他们侧重分析了人力资源实践（以培训和绩效为基础的薪酬）、小企业绩效与全面质量管理之间的关系。结果发现，人力资源实践在全面质量管理和绩效之间扮演着积极的角色。尽管国外有少部分学者对此进行了探索，但总体来说，不同的人力资源实践对小企业绩效所起的作用还没有被深入研究，这一研究领域仍然是未被发现的领域（Kok，2003）。由于大量的关于人力资源管理与大企业绩效关系的研究结果都显示出两者之间存在积极的关系（Arthur，1994；Delaney et al，1996； Huselid，1995），因此不断有学者提出需要针对中小企业进行类似的研究（Heneman et al，2000）。
上述绝大多数关于小企业人力资源管理的研究都是在西方文化背景下进行的，而中国小企业人力资源管理对企业绩效有何影响，国内的相关研究很少。到20世纪末，才开始了学术界对这一主题的大量研究，其研究主要集中在研究模式和研究作用机制这两个视角。
四、结论及建议
目前，国外学者对中小企业的人力资源管理研究侧重于现象描述。为了深化对中小企业人力资源管理规律的认识，构建适合中小企业需要的人力资源管理理论，如下的几个方面可以是进一步研究的重点：对已有的人力资源管理理论在不同类型的中小企业继续进行验证，检验现有理论的适用性；对中小企业的人力资源管理实践进行观察和现象描述，探索带有普遍性的人力资源管理制度、政策和方法；研究中小企业的人力资源管理实践与企业绩效之间的关系，找到影响中小企业绩效的关键的人力资源管理变量。
纵观国内相关学者对人力资源管理的不同实践研究，可以看出其存在着不足：对人力资源管理系统构建问题研究不足。何为系统？有些系统是可见的，有些是不可见的，其运行机制难以形容难以具体化。对人力资源管理的不同实践研究中，利用因子分析或者聚类分析形成系统的方法，可以简化研究人力资源管理实践系统的思路；可以从人力资源管理管理实践的内涵入手，探索人力资源管理实践系统的特征、结构和类型等，并结合其的他学科，比如神经网络学、系统动力学等，研究构建人力资源管理系统的方法。
参考文献：
[1]张正常。战略人力资源管理的理论模式[J].南开管理评论，2005，8（05）：48-54.
[2]刘善仕，刘辉键。人力资源管理系统与企业竞争战略匹配模式研究[J].外国经济与管理，2005，27（08）：41-46.
[3]Tim Mazzarol.A Model of Small Business HR Growth Management[J].International Journal of Entrepreneurial Behaviour& Research，2003 ， 9（01）：27-49.
[4]Jan de kok& Lorriane M U hlaner. Organization Context And Human Resource Management in The Small Firm[J]. Small Business Economics，2001，17（04）：273.
[5]Heneman， R.L&Tansky，J.W.Human Resource Management Models For Entrepreneurial Opportunity，In J.A. Katz& T.M. Wel bourne（Eds.），Managing People in Entrepreneurial Organizations： Learning From The Eerger of Entrepreneurship And Human Resource Management[M].Boston： JAI Press，2002：54-81.
[6]MatthewW. Rutherford，Paul F. Buller&Patrick R.McMullen. Human Resource Management Problems Over The Life Cycle of Small to Mediumsized Firms[J]. Human Resource Management，2003， 42（04）：303-320.
[7]Mark A. Ciavarella. The Adoption of High-involve-mentpractices And Process in emergent And Developing Firms：A Descriptive And Prescriptive Approach[J]. Human Resource Management，2003， 42（04）：337-356.