《财务监督办法范文【优秀14篇】》由精心整编，希望在【企业集团财务管理】的写作上带给您相应的帮助与启发。
关键词：企业集团财务公司；资金管理模式；相关探讨
一、引言
企业的财务管理工作的开展状况，直接决定了企业的发展空间和企业的发展前景。尤其是对于大型的企业集团，企业的财务管理工作的开展的重要性更是不可忽视。开展企业集团财务公司资金管理模式的相关探讨，应用完善的企业集团财务公司资金管理技术，提升企业集团财务公司的资金管理高效性和系统性，可以使得企业在运行过程中获得更加理想的发展推动力和经济收益。
二、企业集团财务公司资金管理模式的应用方向探讨
1.应用企业集团财务公司资金管理模式，加强企业资金管理，进而满足企业集团的内在需求。开展企业资金管理工作，不仅仅是开展企业资金的核算工作，同时也要应用企业集团财务公司资金管理模式进行企业资金的分配和调控，在提升企业的资金利用率的同时，降低企业资金的应用风险，可以有效促使企业集团应用自身的资金资源，开拓出更加广阔的企业资金管理渠道。在开展企业的资金管理的工作中，由于企业的分公司的管理层人员和企业的主体公司的管理层人员，都有着一定的企业法人地位，彼此之间存在着独立的利益系统，因此企业的各个管理人员和法人，可能为了实现自身的利益的最大化而在经营过程中，努力的扩张自身得局部利益，忽视了企业的整体利益的构建。因此应当应用企业集团财务公司资金管理模式，加强企业资金管理，对于企业的各个分公司的负责人进行指导和管理，确保其工作的开展，符合整体集团的共同利益的保障的需求，进而实现企业集团的运行的利益的最大化。2.应用企业集团财务公司资金管理模式，发挥财务资源的聚合优势，进而节约企业发展的整体财务成本。由于企业集团的各个分集团所处的地域不同，因此其所处的经济环境和面临的财务管理问题也存在着很大的差异性。很可能出现企业集团的部分分公司业务增长过快而出现资金短缺的现象，而其它分公司由于业务增长速度相对较慢而出现资金的闲置现象。应用企业集团财务公司资金管理模式，发挥财务资源的聚合优势，通过企业集团的财务公司的资金调配工作的开展，消除企业的资金分配不合理导致的资源闲置和浪费的现象，则可以在有效的提升企业的资金利用率的同时，节约企业发展所需的财务成本，进而实现企业的资金的作用的发挥的最大化。同时由于企业的分公司的创办和发展实践存在着一定的差异性，不同分公司的资金运营能力和融资能力也存在着很大的差别。新成立的企业分公司的融资能力相对较低，所需的融资成本也相对较高。而已形成一定的发展基础的企业分公司的融资成本则相对较低，可以通过企业融资创造出更加理想的经济收益。此时为了保证整体财务资源的分配的公平性，需要应用企业集团财务公司资金管理模式，发挥财务资源的聚合优势，通过财务公司的协调工作的开展，有效的减少不必要的融资工作的开展，进而促使企业的整体利益的最大化得以有效的实现。3.应用企业集团财务公司资金管理模式，增强企业的财务监控力，进而降低企业的财务投资风险。应用企业集团财务公司资金管理模式，增强企业的财务监控力，进而降低企业的财务投资风险，也是确保企业在激烈的市场竞争中，稳定的、高效的发展的重要环节。企业通过增强自身的财务监控力，强化对于企业的各个分公司的流动的掌控，也可以有效的防止企业的分公司判断失误，进行不必要的投资。同时，企业集团财务公司的资金管理模式的应用，可以有效的实现对于企业集团的整体资金的动态管理，在企业进行重大项目上的资金投资之前，需要通过企业集团的财务资金的审核，提升企业分公司开展财务担保工作的安全性，进而确保企业的整体信用等级的良好性，维护企业的信用形象的同时，降低企业的财务投资风险，有效的保证企业的财务工作的开展的理性和稳定性。4.应用企业集团财务公司资金管理模式，建立统收统支和拨付备用资金模式。企业集团财务公司，在开展企业的财务管理的过程中，应用统收统支模式，可以有效的实现企业的整体资金的高度集中。而拨付备有资金模式在企业集团财务公司开展资金管理工作中的应用，则可以有效的实现企业资金的利用的灵活性的保障。但是由于企业集团的部分分公司的地理位置相对比较分散，因此建立统收统支和拨付备用资金模式的应用，会一定程度上降低分公司的资金利用效率，并且降低了分公司开发新的项目的积极主动性，进而影响了公司集团的整体的快速发展。因此应用企业集团财务公司资金管理模式，建立统收统支和拨付备用资金模式，模式的应用也应当根据公司的具体状况进行适当的调整。5.应用企业集团财务公司资金管理模式，开展财务公司的整体融资工作。应用企业集团财务公司资金管理模式，开展财务公司的整体融资工作，可以有效的降低企业分公司的贷款难度，进而有效的提升企业分公司的发展效率。由于企业集团得到部分分公司的发展实践相对较短，公司的经济基础也相对薄弱，因此进行银行贷款的难度相对较大，并且通过贷款所获得的资金也十分的有限。如果开展财务公司的整体融资工作，通过企业的财务公司进行贷款，则可以理想的解决这一问题，提升企业分公司的发展效率。应用企业集团财务公司资金管理模式，开展财务公司的整体融资工作，企业集团的分公司借助其母公司良好的财务信用，获取更多的贷款，获得更加理想的发展动力的同时，企业的母公司也可以通过财务公司的管理工作的开展，更加及时的掌控企业分公司的发展信息，进而实现对于企业分公司的宏观调控，实现了企业的财务管理工作的开展的宏观性和系统性的保障。
三、企业集团财务公司资金管理模式的应用的重要性
开展企业集团财务公司资金管理模式的应用方向探讨，可以将企业集团财务公司资金管理模式的应用方向分为：应用企业集团财务公司资金管理模式，加强企业资金管理，进而满足企业集团的内在需求；发挥财务资源的聚合优势，进而节约企业发展的整体财务成本；增强企业的财务监控力，进而降低企业的财务投资风险和建立统收统支和拨付备用资金模式以及开展财务公司的整体融资工作[5]。开展企业集团财务公司资金管理模式的应用方向探讨可知，企业集团的财务公司资金管理模式的应用方向，直接决定了企业集团的母公司和各个分公司的发展方向，因此企业集团的财务公司资金管理模式的应用方向的明确性的保障，具有其不可忽视的重要性。四、结语开展企业集团财务公司资金管理模式的相关探讨，首先开展企业集团财务公司资金管理模式的应用方向探讨，进而可知企业集团财务公司资金管理模式的应用的重要性。开展企业集团财务公司资金管理模式的相关探讨，实现企业在开展资金管理工作的过程中，对于资金的有效的调控，可以使得企业在经济的快速发展中，不断的扩大自身的规模，实现自身的良好运营和发展。
参考文献：
[1]马文彬。C企业集团财务公司资金管理模式研究[D].首都经济贸易大学，2014.
[2]刘丽。JM集团财务公司资金集中管理模式运行评价研究[D].太原理工大学，2015.
[3]黄春花。企业集团财务公司资金集中管理模式研究[D].江西师范大学，2013.
[4]李惠。企业集团财务公司发展问题的研究[D].财政部财政科学研究所，2014.
【关键词】集团公司；税务管理；内容
集团公司是企业发展到一定阶段后形成的组织结构模式，一般由母子公司构成，研究其税务管理工作，有效降低税负并规避涉税风险有着重要意义。笔者认为，集团公司税务管理主要有以下七个方面：税务管理组织分工；税务登记、税务核算及纳税申报；税务报告及档案管理；财产损失申报和所得税汇算；税务审计及税务稽查；税务筹划；税务管理的奖惩办法。集团公司税务管理的主要任务是：税务政策及法规研究，提供咨询服务；及时收集、税收法规；建立健全税务管理规章制度；研究会计、税务制度的差异，处理好二者关系；做好税务筹划，降低运营成本。集团公司税务管理的基本原则：贯彻执行国家税收法规和财务规章制度；正确处理国家、企业及职工之间的利益关系；遵守国家税务政策，打造公司诚信纳税形象；维护集团公司的整体利益，协调好公司与税务部门的关系。下面从七个方面论述集团公司税务管理的主要内容。
一、税务管理组织分工
大中型集团公司根据需要，可设立专门的税务管理机构，隶属于集团财务部，集团本部及各子公司应设立专职人员负责税务管理工作。集团公司税务管理职责：制定和完善集团公司税务管理规章制度；制定审核各类经济业务的税务处理流程；服务、指导、协调、监督各单位的税务管理工作；对子公司的税务筹划工作进行论证并促进实施；建立与税务部门良好的沟通渠道，形成和谐的税企关系；负责集团本部的纳税申报及日常税务管理工作。子公司税务管理职责：执行集团公司税务管理制度及流程，对本单位的各类经济业务进行税务审核；负责本单位的税务登记、税务核算及申报；负责税收优惠政策的运用及筹划；负责本单位税务管理的基础工作；对本单位各项经济业务涉税问题进行把关，在重大经济业务活动发生前与集团税务部门协商沟通和汇报，防止出现重大涉税问题。集团公司和各子公司其他业务部门应配合财务部门制定业务流程中的税务处理流程，并执行税务处理流程的规定。
二、税务登记、税务核算、纳税申报及发票管理
（一）税务登记方面
集团新设子公司办理税务登记前，应及时报告集团税务管理部门，由集团税务管理部门根据税收征管范围及税收优惠政策的有关规定，指导子公司选择合适的地区进行国、地税登记；子公司因经营场所变动需变更征管范围时，由集团税务管理部门指导、协调办理；子公司宣布歇业或清算时，原则上应先对清算过程中存在的税务问题解决完毕，再办理税务及工商注销手续。
（二）税务核算及管理方面
子公司应做好税务管理基础工作，依法设置账薄，根据合法、有效凭证记账。避免出现如兼� 子公司应充分考虑税务成本，事前对发生的各类经济业务进行税务审核并积极进行税务筹划，事后对纳税情况进行分析并找出税收异常变动的原因，从而达到合理运用税收法规节约税收支出之目的。税收核算要严格按照税收法规和会计法规开展，当公司税收筹划涉及到调整税收核算的，应按照税收筹划要求进行核算；对经济事项的处理涉及到税法和会计法中不明确之处，或税法与会计法之间存在冲突时，应作出一个合理选择。
（三）纳税申报方面
严格执行纳税申报流程。集团公司及子公司税务会计每月依据应交税金明细账与相关涉税科目等资料填制纳税申报表，经主管领导审核无误后按规定上报，同时办理纳税申报手续。子公司需延期申报时，应按有关规定向税务部门办理相关手续并在集团备案。
（四）发票管理方面
严格按照发票管理办法及实施细则等有关规定领取、开具、接收和保管本单位的各类发票。在经济业务运行中，应按发票使用规定，根据经济业务的性质开具和取得合规的发票，严格杜绝跨期发票或过期发票列支成本费用；避免业务人员人为压票影响增值税抵扣和不能按期抄报税的情况。三、税务报告及档案管理方面
子公司应建立税务分析报告制度，加强税务档案管理，定期对本单位税收实现情况进行分析，建立本单位税负率标杆。当税负出现异常变动时，应及时分析并向集团税务管理部门提交税务分析报告。子公司应及时整理、装订本单位的税务报表，对每年所得税汇算中调整的明细事项，应建立台账进行管理；对每次国、地税稽查中出现的问题，要专项整理归档。税务人员工作调动时，应办理税务资料、档案的移交手续，按照会计法规要求，实施监交。
四、财产损失申报和所得税汇算
集团本部各单位应及时向集团税务部门提供有关纳税申报的资料，承担税款；集团本部单位的各类资产损失(坏帐损失，投资损失，存货跌价损失，固定资产处理损失)，在年终由集团税务部门负责收集清单，报董事会申请核销，经批准后向税务部门办理审批手续；集团本部各单位在对各类资产进行盘点的基础上，查明损失原因、分清损失的责任、完备损失的原始手续、资料，准确计算资产损失的计价金额，需做进项税转出的按要求转出。按国家税务总局规定，参与合并纳税的集团公司全资子公司，在年终时按照集团公司财务部统一部署进行所得税汇算工作，股权发生变动不再符合合并纳税条件的，应及时将股权变动情况报告集团公司财务部。子公司进行财产损失申报、所得税汇算需聘请税务中介机构时应服从集团统一安排；各单位聘请中介机构作税务顾问，要将中介机构的基本情况、双方合作的业务范围、费用等有关事项报告集团备案。
五、税务审计及检查方面
（一）税务审计方面
原则上由集团税务部门统一聘请中介机构对各单位进行税务专项审计。集团公司对审计过程实施监控，子公司审计过程中出现重大问题要及时与集团沟通；子公司税务审计报告必须经集团审核确认，正式审计报告要交集团备案。
（二）税务检查方面
对子公司税务稽查事项的规定：对各级税务部门的纳税检查，子公司应积极配合；子公司财务主管为税务检查时的第一责任人，负责接受询问和解释，向税务部门提供的各类资料，应经本单位财务主管审核批准；在得知纳税消息或接到纳税检查通知书时，应及时报告集团税务部门，对本单位存在的税务问题应及早发现并提出解决方案。检查中，要积极与检查人员沟通，时刻关注整个检查进展情况，对涉及到集团层面的涉税处理事项，在了解事情全貌后给出答复；检查后应及时将稽查结果整理归档并交集团备案；税务检查结束后，子公司应积极取得税务检查结论草稿，并组织相关人员讨论，复核税务检查结论，并制定改进方案。
六、税务筹划
子公司财务主管和税务会计应积极关注和学习各类税收法规，要认真研究各项税收优惠政策享受条件，在经济业务发展过程中积极取得享受税收优惠政策的各种申报材料。各单位开展的各类税务筹划，实施前应征求集团税务管理部门意见，筹划方案应提交集团备案；集团定期组织子公司讨论税收筹划论证会及举办讲座，提高税务人员税收筹划意识。
1.企业集团财务控制的涵义
根据企业集团的经济特征，可将企业集团财务控制定义为：企业集团财务控制是在企业法人财产权及出资人所有权基础上产生的，根据集团发展的总目标建立的管理体系，利用各种财务手段对下属企业的经济活动进行的引导、调节、监督和控制，其目的是使下属企业的经营管理活动沿着集团整体目标在正确的轨道上发展，不至于偏离方向，最终达成整体财务价值最大化的目的。
2.企业集团财务控制的模式
根据企业集团给其分子公司的管理权限，财务控制可分为以下三种模式：
（1）集权型财务控制模式
集权型财务控制模式是指将财务控制与决策权收归总公司集中管理，分子公司财务管理权限较小。一般来讲，集团总部对于子公司财务管理采用严格控制和统一部署，财务核算与管控制度是自上而下统一规划、统一实施。集团总公司拥有全面财务决策权，子公司在总部高度集权下接受指导与监督，并负责实施总部的财务方案与财务计划。其特点是：总公司制定内部各项财务决策，可以整合财务资源最大限度降低资金和管理成本，发挥规模效应，提高整体效率，达到完善内部控制制度，使决策制度化与统一化。
（2）分权型财务管理模式
在分权模式下，子公司经营管理独立性较大，总公司不参与子公司的微观管理，不直接干预子公司的经营管理与财务运作。子公司拥有财务日常事项的管理权，总公司只保留重大事项的审批权。当子公司出台重大财务管理制度与重大决策时，报备总公司即可。
（3）集权与分权相结合的模式
这是集权模式与分权模式兼容的混合模式。企业集团既要使子公司拥有一定的独立性，同时也要发挥协同效应。这种兼容模式强调控制效果，重点是对财务控制的关键点进行管控。这些关键的财务控制点包括财务人员控制、重大的资金调度控制、以及资产变动的控制等。这种模式不是过程控制，而是点的控制；同时它又强调结果控制，以结果为导向进行评价和考核，吸取了分权模式的优点。
企业集团应根据集团组织机构和生产经营以及企业运作的特点，财务管理模式和财务控制环境的差别，针对内外部环境和市场竞争的需要，实事求是的制定出适合自己的财务控制模式。
二、LH集团财务控制案例分析
1.LH集团财务控制现状
LH集团有限公司的子公司多是由公司主营业务扩张而成，较多复制总公司的管理制度和财务控制模式，所以集团对分子公司具有较强的控制力。LH集团财务控制采用相对集权的模式，集团总公司集中控制内部的企业经营和管理，并做出相应的财务指令与决策，所有分子公司必须严格执行。各分子公司只有日常业务决策权和执行权，没有战略决策的权力。LH集团财务控制重点在于财务决策权，既包括事前、事中的控制手段，也包括事后的补救措施。但是该集团存在如下问题：
（1）财务部门运作能力不强。LH集团财务部门的主要职能就是会计核算，对于财务战略计划，只做出了财务预算数据，并没有高效的财务分析与财务考核评价，更没有控制方案与手段。
（2）财务控制体系不健全。LH集团没有建立起贯穿与统管总公司与分子公司的财务控制体系，导致财务控制制度不完善与机构的不健全。而且财务控制部门没有权威，有些事项甚至由运营部门说了算，财务控制方法和手段落后，人员的素质不高，造成财务控制效益低下，没有起到很好的财务监督与控制作用。
（3）资金运作低效率且不规范。LH集团下属有些公司因资金短缺制和筹资困难，制约了企业的高速成长；而有些公司资金管理不善导致资金积压，资金利用效率低下。
（4）财务控制模式比较极端。有时过度集权，把几乎所有财务控制权收归集团公司，把分子公司当作附属部门，当成没有法人地位和独立的理财功能的依附。但是有时却过度分权，应该总公司做出的财务决策和政策，权力下放到分子公司，大部分财务控制权任由处置。过度分权导致总公司对分子公司控制力减弱，使统一的财务管理制度形同虚设，财务管理方面全力过度分散，最终从而使企业集团对分子公司的控制权、财务管理权有最终完全失控的危险。
2.LH集团财务控制模式的改进建议
（1）确立高效集权与分权相结合管理模式的基础
第一，完善公司治理结构。主要通过改革和完善董事会制度，设置合理的集团组织结构来实现。包括：完善董事会制度、优化集团组织架构，有效的相关财务职能的组织结构和其他管理的组织结构。
第二，资金的控制和有效管理。改善资金管理制度，严格收支两条线。包括在集团财务总部设立资金管理与结算中心，资金统一收支，发挥资金规模效应，最大限度提升资金的使用效率。
第三，制度控制。建立贯穿总、分、子公司财务控制制度，特别是改善财务预算、内审、授权及担保制度，建立财务风险管理与处罚制度，明确集团公司和分、子公司相对应的管理权限和责任。
第四，人力控制。设置有效的集团财务制约体制和财务监管机制，财务监督作为集团总部对下属企业最重要的管理手段，必须在分子公司日常经营和管理活动中落到实处。实施监督的职能主要落在当地分子公司财务机构和财务人员的身上，财务人员根据公司财务控制制度和财务管理细则，着重在关键控制点上加强对监督对象的涉及财务资金运动的人、财、物进行合理性及合法性的检查监督。要达到监督的良好效果，离不开分子公司财务机构的相对独立和财务经理行使监督权的不受干扰。分子公司的财务经理直接受命于集团财务管理总部，代表集团总部对当地分子公司进行财务核算和财务监督，并制定分子公司的财务控制制度和管理细则，参与企业日常经营、票据结算、资产保全等财务管理工作。加强对分子公司经营者的激励和监督，保证公司健康发展。
第五，业绩评价。所谓业绩评价是对企业集团内总公司及分公司、子公司一定经营期间内生产经营情况、资本运营效益的业绩和成果进行考核与评价。改善绩效考核与业绩评价制度，结合财务预算，对经营者业绩进行定量和定性考核与分析，做出公正而合理的评价。在财务预算执行中通过业绩评价反馈结果，及时发现问题，纠正实际业绩与预算的偏差。考核期终了，根据业绩评价与考核的结果，对经营者进行奖惩，实施激励与惩戒，保证公司对企业经营活动的最终控制。
（2）改进财务控制方法
第一，改善LH集团目前的授权审批制度。为保证集团整体发展战略目标的实现，以及资产管理与资本营运的安全，减少管理与决策失误、尽量规避风险，集团公司应将重大事项决策权收归集团总部，属重大资本事项或财务事项必须报集团总部核准后才能施行。不断完善企业重大财务事项报批制度，制定流程合理、权限适宜的权限审批表，具体规定谁提出申请、谁审核、谁会签、谁监督执行、谁最终核准。企业重大财务事项，包括重大融资与投资、重大资产处置、整体预算的批准与实施等，应根据授权审批权限，实行额度控制或比率控制，一定限额的财务事项由分子公司财务经理批准即可，限额以上项目经由集团财务总监审核，总经理批准才能执行。
第二，改善LH集团现有的预算制度。将LH集团与资金运动相关的活动纳入预算控制体系，不留死角和漏洞，严格执行。为确保预算的严肃性，必须把各分子公司的业绩目标实施考核，与预算执行人的奖惩紧密联系在一起。采用激励与约束并用的手段，才能克服预算执行过程中的困难，及时解决影响预算达成的异常。经过批准的财务预算，层层分解为分预算和子预算。同时，LH集团总公司通过各分子公司的预算执行情况做出评估，根据实际业绩和管理效果与预算之间的偏差，找出问题点，提出解决方案与信息反馈机制，对各分子公司进行有效控制。
第三，改善LH集团内部审计，加强财务检查与财务监督控制。之所以分子公司存在对于集团公司的财务控制制度和财务指令存在阴奉阳违的情况，根源在于审计制度和财务监督制度控制不严。内部审计主要是核查分公司和子公司的经济责任履行情况、经营过程中资金使用情况，对公司财务制度和管理制度的执行情况，包含对经济合同和重点工程项目的单项审计等。
第四，改善LH集团总部外派财务经理的人事政策。人力资源是财务控制体系完善的重要环节，分子公司财务经理由集团直线管理，其招募和薪酬福利待遇等均有总部决定并支付，不在当地分子公司经手。财务经理只是集团总公司派出在当地分子公司开展工作。这样财务经理与分子公司之间就没有直接经济利益关系和人事隶属关系，这便于其开展财务控制与财务监督工作，有利于保证集团公司财务制度的执行效果，代表集团公司较好地实施财务监督职能，同时积极支持了分子公司经营班子的工作，一起为公司的经营管理与财务管理做出贡献。
第五，改善LH集团财务报告和财务分析管理制度。公司经营的最终成果集中体现在财务报告和财务分析管理报告上。经营业绩的好坏反映在财务报告上，财务控制水平的高低和效果反映在财务分析报告上。制定符合总公司和分子公司发展的财务报告制度，其中包括事前、事中和事后报告制度。这种报告制度有利于事前规划、事中控制和事后反馈并查找原因进行改善提高。只有将这三个阶段的财务控制做好，才能提升财务控制与管理水平，提升集团公司的整体管理水平，反映在经营业绩的不断提升。
3.LH公司财务控制体系创新的效果评价
第一，加强公司的财务控制体系的建设和优化。H集团对运营过程及财务控制过程进行评估，并建立一套综合性的控制体系
第二，防范财务风险与经营风险。通过建立一套有效的财务控制系统，有效的规避了公司的各类经营风险和财务风险。
第三，更加规范的财务体系。通过优化集团的财务控制体系，LH集团形成了一套完整的文档管理体系。保证了财务记录的及时和容易获得，而且还使公司的月度及年终的核算及结账流程更加顺畅，财务报表报出时间也从原来的7天提高到2个工作日，从而大大减少了相关的成本。
【关键词】企业集团化；财务管控；解决方案
企业集团管控是一个有机的体系，在企业集团化的过程中发挥着重要的作用。集团管控包含的内容很多，财务管控就是其中最主要的内容之一。在目前企业集团化的过程中，财务管控工作依然存在着很多问题。如果不对这些问题进行及时处理，找到解决方案，就会严重影响到企业的集团化发展。在当今时代，集团化发展已� 在集团化发展的背景下，财务管理工作涉及到对多个下属企业的管理，管理工作极为复杂。传统的财务管理系统以及管理手段等都无法再满足现今集团化趋势下企业发展的需求，鉴于此，为了最大限度的发挥财务管理工作的功用，实现企业经济效益的最大化，必须要建立起企业集团化背景下的财务管控体系。本文以K企业的财务管控解决�
一、财务管控在企业集团化中的主要作用
企业集团化的财务管控工作是一项极为复杂的综合性工作，从财务预测、决策到财务计划的制定以及财务计划的执行，都需要进行仔细的规划和实施。由此可见，企业集团化的财务管控工作难度极大。这项工作的难度虽然大，但却是企业集团化管理的基础，究其原因可从以下几方面进行分析。首先，财务管控工作通过各种筹资方式为企业集团的生产经营提供资本，可以说财务管控工作是一切生产经营活动的基础；其次，财务管控工作能够对生产经营过程中的生产成本进行有效的控制，进而降低企业集团下各子公司以及各部门的资金消耗，可以说财务管控是一切生产管理活动的基础。从上述分析不难看出，财务管控工作与企业集团的每项工作都息息相关，渗透到了产供销的各个环节，是企业集团开展各种经营、管理活动的基础。
二、企业集团财务管控的独特性
与单个企业相比，企业集团财务管控工作有着其独有的特性。其特性主要体现在有利和不利两个方面：
1.不利方面
（1）管控的内容更为复杂
企业集团的财务管控工作主要包括筹资、投资、营运资本、利润分配等方面的决策工作，以及日常资金使用的管控等。导致财务管控内容变得更为复杂的因素是多方面的，一是企业集团的内部组织比单个企业来说更为复杂，财务管理工作的规模更大，而且各个子公司都具有不同的经营特色，这就使得企业集团的财务管控工作变得更加复杂；二是企业集团的筹集渠道比之单个企业来说更为广阔，同时企业集团内部资金管理的各种职能也随着企业集团管理特征的复杂化而更为复杂；三是企业集团的财务管理方法不得不面临多种计算单位、多重计量基础等引起的一系列问题，从而导致财务管理工作变得更为复杂。
（2）管控的难度明显增加
相比于单个企业来说，企业集团因为有众多的下属单位和子公司，其财务信息量更加庞大，而且数据复杂。针对不同职能的子公司，其财务预算、核算方式也存在着极大的差别，这就导致企业集团的财务管控工作变得极为复杂，困难度也随之增加。
2.有利方面
（1）资金筹集更有效率
企业集团以集团的形式来筹集资金，资金筹集的渠道比之单个企业更多。由此可见，企业集团在筹集资金方面更具优势，能够快速的积累资本，为企业集团的发展奠定坚实的基础。
（2）集中利用内部资源
企业集团通过对资金的集中管理，当某部分出现资金紧缺情况时，可从集团的其它部分调用资金来平衡另一部分的发展。这种管理形式不仅可以有效的避免资金紧缺带来的风险，同时还能对集团内部的资金进行有效的利用。
三、以K企业为例分析其集团化财务管控的解决方案
K企业在重组改制以后，为了加强对企业的管理开展了一系列的财务管控工作。目前K企业在财务管控方面采取的主要控制模式是“分权式”，即母公司只对子公司的重大财务事项保留决策权，而常规的财务收支决策权下放到各子公司，由子公司直接掌控。子公司只需要对某些重要的财务事项报请母公司备案。这种模式使得子公司处于相对独立的状态，子公司的各项经营与财务事项，母公司并不做过多的干预。K企业的母公司主要运用人员控制、预算控制、财务制度、绩效考核、资金控制等方法对子公司的相关财务活动进行控制。本文利用K企业这种“分权式”的财务管控模式对企业集团化的财务工作进行简要的分析。
1.人员控制方案
K企业在重组改制当年便制订了《企业集团各单位财务管理人员管理制度》，在该制度中明确指出：总部委派的财务管理人员在集团财务部总负责人的领导下统一开展工作，日常财务工作接受集团总部和子公司财务部的双重领导。总部委派的财务管理人员负责子公司的财务考核、人员调配、解聘、甄别等工作，其薪资、奖金、福利补贴等由集团总部财务部门发放，不得领取子公司的各种福利。
2.财务制度方案
财务制度是保证财务管控体系有效运行的关键，企业集团对财务制度进行统一，有利于规范集团内部各成员企业的日常财务活动，指导财务管控工作的正常进行。K企业目前针对财务管控工作颁布了一系列的财务管理制度，比如《财务管理制度》、《总部费用开支管理办法》、《财务中心结算管理制度》等，就目前K企业财务制度方面的发展情况而言，财务管理制度已经基本完善。
3.预算控制方案
K企业的预算管理工作发展的较为缓慢，目前主要分为三个部分对预算进行控制。一是预算编制，集团总部在对各子公司的实际经营情况以及市场环境的变化进行全面的分析以后，制定并落实切实可行的预算方案；二是预算执行，K企业总部将预算方案下发至各子公司，子公司按照总部的要求落实预算执行工作，集团总部对预算的执行过程并不做过多干预；三是预算考核，K企业每隔半年对预算的执行情况进行一次分析，年终对所有子公司的预算执行情况进行考核，分析得失，并加以改进。
4.资金控制方案
K企业在成立之初便设置了财务结算管理部门，全权负责K企业的资金管理和监控，并制定了相应的管理制度和措施。目前，K企业对资金控制的主要方案有以下几点：
（1）账户管理：K企业在对各子公司的银行开户情况进行调查以后，确定以农业银行、工商银行、建设银行作为主要的开户行。各子公司可以任选其中一家银行开设收支户头。
（2）收支管理：K企业下属各子公司的收入全部在收入户进行核算，并将逐笔收入实时归结到总部中心账户。
（3）资金使用：各子公司根据用款需求，向集团公司的财务部门提出用款申请，申请表中必须明确标注用款金额、用途等。大额资金需要由财务部门共同协商才能予以拨付。
5.绩效考核方案
目前，K企业已经制定了较为完善的绩效考核办法，其主要内容是按年对子公司的领导进行考核。考核分为四个等级，以分值的高低而定。90分以上为优秀等级，70分以上为良好等级，60分以上为合格等级，其余皆为不合格等级。具体的考核内容根据子公司的实际情况而定，对于经营状况好的子公司，考核标准相对较高；对于经营状况一般的子公司，考核标准相对降低。
四、结束语
财务管控工作，简而言之就是对企业集团在生产、经营、管理等各个环节的财务工作进行管理和控制。通过财务管控工作，可以有效的降低企业集团的生产成本，为企业集团节约更多的资本，可以有效的避免资金断流等现象的发生，有利于企业集团的可持续发展，对实现企业的经济增长和竞争力的提升有着不可估量的作用。
参考文献：
[1]胡万林。A军工企业集团“适度集权”财务管控模式探析[J].现代商业，2013，（18）：199-201
[2]梁森林。提高多元经营企业集团财务集约化管控力[J].北京石油管理干部学院学报，2012，（4）：4-8
[3]熊艳平。“战略管控型”集团管控模式之下的财务管控初探[J].中国经贸，2012，（16）：170-171
集团会计信息惯性失真主要体现在以下三个层面：
一、核算层面信息失真：集团财务往往因集团规模大、行业多元化、地域广和财务人员素质参差等原因，造成集团内各成员单位在会计核算上不能做到统一、规范，时间上不能及时，在资金、债权债务、资产等各环节的核算与管理上和财务管理要求不符，造成核算层面的数据失真；
二、控制层面信息失真：集团财务在资金管理、预算管理环节，在如何控制、监督、反映资金和预算执行情况方面，在分散管理模式下，根本无法快速、及时、准确地获得资金、预算的执行情况信息，信息失真又怎可避免？
三、财务报告层面信息失真：在原有的财务报告编制体系中，数据采集方式、报告编制体系不规范、不统一、不及时，也会造成财务报告信息失真。
为防止、解决上面三个层面的会计信息失真，我们必须从问题的根源处找出解决问题的办法，我们能否通过任何的方法或途径去全面反映和实时控制集团公司在会计核算、资金管理、预算管理、财务报告编制等各方面信息，以求达到真实、及时、完整、准确之目的？金蝶集团财务管理解决方案能很好地、针对性地解决了这些问题。
在会计核算层面，金蝶集团财务解决方案打破传统分散式财务管理模式，顺应集团企业财务集中管理趋势，在管理模式上支持在整个集团内实现合并账务，进行统一集中的财务管理核算。金蝶集团财务解决方案中的合并账务首先从集团公司组织机构、会计科目、核算项目等基础资料着手，通过合并账务建立一套账，执行统一的会计政策、核算与管理控制制度等方式来实现集团财务集中，在集团公司的合并账套中，通过从最低层直接获取数据来集中加工处理、合成账套数据。合并账务实现数据流程模式和带来的影响效果如下：
采用先进的计算机网络技术保证会计信息完整实时
采用WEB模式，实现会计核算数据集中存放、直接采集，集中处理整合；
支持集团企业内跨单位、合并查询多单位数据，直接查到原始业务单据；
提供集团级、公司级多种参数选择控制，集中管理同时满足个性化需求；
支持多币种核算，支持单主币、主辅币两种核算体系，满足跨国经营需要；
科学合理的核算数据流程，确保核算数据真实准确
最低层会计核算数据向上层直接汇总，数据信息不经过任何中间层的加工处理；
自动生成会计凭证，减少人工干预，确保会计信息质量，同时提高会计工作效率
建立完善的数据级别的内控制度
会计信息、业务信息数据动态、实时查询，便于及时监控；
通过严格的权限管理及系统控制参数设置，界定操作员及下属单位的操作权限和范围，加强企业内部监控；
自定义审批流程，界定审批权限，明确岗位、人员的权责；
预警机制便于企业及时对关键业务做出响应。
在集团统一的核算标准和规则下，同时加强对下级单位的约束，实现对下级单位财务数据的实时监控，使集团财务核算变得高度集成，可实现动态的、实时的业务财务一体化，保证业务信息与财务信息的高度一致性、同步性和完整性，使得集团会计核算信息无论是资金、债权债务核算，还是资产及其他环节的核算，都不会因地域、时空、行业多元化影响而造成数据失真。
在集团资金执行情况的反映与控制方面，金蝶集团财务管理解决方案中的资金集中管理方案，可以满足集团企业资金集中管理的不同组织形式，报账中心、结算中心、财务公司对资金管理的要求。根据集团公司自身的实际情况，如行业架构、地域因素等，度身订做地设计集团的内部资金流程，集团内公司可统一账户、资金按“一个漏斗”支出，加强监控，防止违规；统一对外结算，掌握资金的流量、流向；集团公司统一进行筹资、融资，统一进行资金调剂和内外投资；对集团资金交易进行实时跟踪、检查，监督整个交易流程的完成情况，实现整个集团对资金业务的统一、规范、实时的处理及资金运作的统一高效管理，对集团资金管理实现跨越时空的全面掌控，确保集团资金在业务结算、融资及投资等各方面活动的信息及时真实、完整准确。
一、集团公司对财务决策权的合理配置
经营管理的重心在于决策，不论何种管理决策理论都涉及到财务决策特别是涉及到企业长期资金来源、资金投放方向和投资项目的战略性决策。而决策的效果和效率首先取决于决策权的配置。理论上讲，集团公司的财务决策权应集中在股东会和董事会。但在实务中，股东会和董事会所拥有的财务决策权要部分地授权给经理层来执行。这就需要研究财务决策权在股东会和董事会与经理层之间的分割与配置问题。
一般认为，财务的决策分为2类：1是财务战略决策；二是财务战术决策。即使是在授权制度下，财务的战略决策权也必须集中在股东会和董事会，而一般的或日常的财务决策，则可授权给经理层来作出。
按照国际惯例和我国《公司法》的要求，董事会保留的财务战略决策权的主要内容是：制定或审批公司年度财务预算与决策方案；制定或审批公司利润分配方案和亏损弥补方案；决定公司财务管理体制和机构设置方案；决定公司的重大筹资和投资行为s制定或审批公司注册资本的变更和重要资本经营方案；聘任公司财务负责人；决定公司总经理、副总经理和财务负责人的报酬事项等。
二、集团公司对财务执行权的合理配置
财务执行权属于企业内部控制范畴。本文涉及的是授权批准控制，目的是取得所有相互协调的方法和措施，这些方法和措施都能有效地用于保护企业的财产，检查会计信息的准确性，提高企业的经济效益，推动企业坚持执行既定的管理政策。因此，公司的经理层具有3种财务控制职能：一是经由董事会授权进行日常财务决策；二是为董事会制定财务战略决策拟订方案；三是负责实施董事会制定的财务战略决策方案。
按照《公司法》的规定，经理层为董事会拟订的财务战略方案包括：。拟订公司内部财务机构设置方案；拟订公司的基本管理制度和财务管理体制方案；提请聘任或解聘公司副总经理和财务负责人等。
经理层在实施董事会的财务战略决策方案时，必须采用职能专门化的授权实施体制。即日常的财务活动主要由职能化的财务管理部门来负责实施。
三、集团公司对财务监督权的合理配置
《会计法》在“会计监督”一章中，确立了单位内部会计监督制度、社会会计监督和政府有关部门监督的会计监督体系。国务院去年以第283号令的《国有企业监事会暂行条例》规定：监事会以财务监督为核心，根据有关法律、法规和财政部的有关规定，对企业的财务活动及企业负责人的管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯。因此，财务监督就是依据国家法律法规和企业单位内部财务预算、规章制度等，对企业单位财务活动的合法性和合理性进行检查、控制和督促。财务监督在公司内部是分散配置的，主要有2大监督体系。一是内部财务监督体系，包括横向财务监督、纵向财务监督、内部审计监督和员工财务监督。二是外部财务监督体系，包括政府的财务监督、出资者的财务监督、债权人的财务监督和担当“经济卫士”身份的注册会计师的财务监督等。
在企业内部，财务治理权要注意处理好它在集团公司与分公司之间，集团公司与子公司之间、集团公司与非子公司性的成员企业之间的配置。
一、集团总公司与分公司之间的财务治理权配置
集团公司对其所属的分公司的财务治理，按权限集中或分散的程度划分，通常可以分为3种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。确立集团公司对分公司的财务治理体制，应注意以下两点：一是分公司是集团公司内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的独立的法人财产权和财务治理权；二是分公司具有相对独立的财务责任和财务利益，这种财务责任和财务利益又必须与财务权利相结合才能得以实现。换句话说，财务体制的设计必须做到责、权、利的有机结合。有鉴于此，本人倾向于在集团公司内部建立以集权为主要特征的财务治理体制，即在资金、投资、资本运作和成本的主要管理决策权均在总公司，同时通过会计委派制等方式，加强对日常财务活动的控制与监督：
二、集团总公司与子公司之间的财务治理权配置
子公司作为独立的法人拥有独立的财务治理权，公司董事会和经理会依法对其内部的财务战略和日常财务决策制定方案并负责执行。但是，子公司毕竟是被集团公司所控制的企业。集团公司对其子公司拥有财务与经营的控制权。因此，子公司董事会决定的重要的财务战略方案，必须经过集团公司审查批准，方能实施。主要包括：审查批准于公司的基本财务制度：审查批准予公司的年度财务预算和决策方案；审查批准予公司的利润分配方案和亏损弥补方案；审查批准予公司的增资方案；审查批准子公司的合并、分立、出租、出售和破产方案；审查批准予公司的重大筹资和投资行为以及其他对集团总体收益水平带来重大影响的财务行为等。另外，集团公司还拥有对其子公司的财务监督权，主要包括：委派财务总监或财务主管；对公司经营者的业绩进行考评做法监督对集团公司财务政策的执行情况；决定于公司的董事长、监事会主席和总经理的年薪和奖励等。
一、战略管理
战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，在对国家产业政策、市场状况和竞争对手的情况进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展�
二、资金管理
资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理，同时要把集团公司的财务部门转变为企业集团的资金管理中心、筹措和调配中心，以及投资中心，具体应做好以下几方面工作。
1、资金融通方面。企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。
2、资金使用方面。企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。目前许多企业集团由集团公司发起成立了财务公司、内部银行和内部结算中心等内部资金融通管理机构，这不仅可使集团内部的资金充分流动起来，避免资金的闲置浪费，而且可以提高企业资金的管理水平，增强集团的对外筹资能力。
3、资金控制方面。财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。资金控制的实质是理财权限的划分，一般应根据企业集团内部成员及企业规模的大小和数量的多少。各子公司距离集团公司的远近、集团公司所持子公司股份比重的大小、子公司财务管理人员业务素质的高低等因素来确定。一般对于大额的资金支付，集团公司应规定一定的批准权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限。
三、投资管理
企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：
1、投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。
2．投资规模的控制。投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。
3、投资项目的审定。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。一般，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由于公司按投资决策程序自行规定。
四、预算管理
集团公司的基本职能是管理和运用资产产权，因此，加强集团公司的资产管理就成为集团公司财务管理的重要内容。资产的预算管理主要包括两方面内容：
1、资产投资支出的预算管理。集团公司应根据上年度的资产投资收益和集团的发展规划，做好本年度的投资支出预算，并在对市场和投资项目效益进行仔细分析的基础上，确定增量资产的支出结构和支出规模；同时对存量资产的调整做出预算，确定其调整方向和规模。通过投资支出的预算管理，实行对集团资产存量和增量的分类管理，规范集团的资产投资行为，控制集团的经营性资产与非经营性资产、生产性资产与非生产性资产的比例，确保集团的资产营运与集团的发展战略相一致。
2、资产收益的预算管理。集团公司财务管理必须做好资产收益的预算工作，制定明确的收益目标，并将收益目标合理分解，层层落实到有关的全资、控股、参股子公司，同时强化收益管理、这里要考虑两个问题：一是要决定是由子公司拥有利润留成，还是由集团公司统一调度、支配；二是要确定于公司税后利润上缴比例的大小。
[关键词]集团公司；外派；财务负责人
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-0278(2011)09-019-01
集团公司通常通过对下子公司委派财务负责人来实现财务控制，对任职单位的重大经营活动进行财务监督，以保证集团公司的合法权益。为了保障子公司财务负责人能够履行职责，集团公司对外派财务负责人应从以下几个方面进行管理。
一、规定外派财务负责人的任职资格
对外派财务负责人的任职资格，应该主要从以下几个方面进行把握：一是职业道德和工作责任心，以及对公司文化的认同度；二是专业胜任能力；三是财务工作以及行业管理经验。
同时，还要注意一些限制条件，例如是否因渎职给任职企业造成过重大经济损失，是否有过违反国家法规，弄虚作假、贪污受贿等违法乱纪行为等。
二、明确外派财务负责人的任免权限
公司法规定，企业财务负责人由总经理提名，董事会任命，但作为集团公司，对子公司财务的集中管理是大股东的天然权力，外派的财务负责人应该由集团公司行使任免权，这是集团公司作为大股东行使管理权的客观要求。无论是从企业内部员工中选拔还是从社会上直接招聘，都要经集团公司财务部和人力资源部进行初步审核，由集团公司董事会审任免。
三、明确外派的财务负责人的权限职责
对外派财务负责人的权限职责要有明确规定，以便真正地履行其职责。外派财务负责人主要包括：
1、制定公司的财务管理规定、内部控制制度、监督检查下属公司财务制度执行情况、效益情况和资金收支情况；
2、组织公司日常的财务会计管理和资金管理；检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性；
3、企业内部财务人员的任免、聘用、晋升、奖惩等管理；
4、对集团公司批准或授权的公司董事会做出的重大经营计划、方案的执行情况进行财务监督；
5、审核公司的重要财务报表和报告：报告企业经营管理业绩；
6、拟定公司财务预算算方案、公司资金使用和调度计划、成本费用控制计划、融资方案；参与拟定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
7、参与公司项目投资、对外投资和捐赠、债务担保、资产抵押、股权转让、资产重组、债务重组等重大财务决策。
同时，对于重大资金调度、对外提供担保、资产抵押、重大固定资产投资或购置、核销坏账及处置不良资产、工程项目招投标，重大信用销售和经济合同的签订、向外部单位或个人提供资金和重大关联方交易等重大事项，应当实行财务负责人与总经理或董事长联签制度。
对于违反规定的事项，财务负责人有权拒绝签字并停止支付资金，并有责任予以劝阻，对于不听劝阻的，财务负责人应及时向集团公司报告。
四、完善外派财务负责人报告制度
对外派的财务负责人要实行工作报告制度，工作报告分为定期报告和重大事项即时报告。
财务负责人述职报告是定期报告的主要形式之一，财务负责人在述职报告中应全面报告任职单位执行集团公司各项财务资金管理制度情况、财务负责人职责的履行情况、任职单位的财务状况、效益情况、税务情况、资金使用和融资情况、成本费用控制情况等。通过述职报告，集团公司可以全面了解下属企业的基本财务管理状况。为了规范外派财务负责人的述职报告，保证信息的有用性和及时性，集团公司一般可以要求财务负责人每季度或半年述职一次，并结合集团公司的实际情况，对述职的重点内容做出要求。
重大事项即时报告是指对于任职单位所发生的对其财务状况和经营成果等有重大影响的经济事项和任职单位的重大违规事项，财务负责人应该及时向集团公司报告，以保障集团公司的合法权益不受损害。
五、注重业务培训，提高胜任能力
作为企业的财务负责人，不仅要具备会计核算、财务管理等方面的专业知识和技能，还要了解企业所在行业的行业知识，具备良好的沟通能力、表达能力，要懂得一些领导艺术。为了让外派财务负责人更好地履行职责，集团公司应该根据实际的情况，每年组织外派财务负责人参加培训，以不断提高外派财务财务负责人的业务素质，有效促进行业财务管理水平提升。
六、加强考核与评价管理
为全面衡量和正确评价外派财务负责人的工作业绩，集团公司应该制订外派财务负责人的业绩考核与评价管理办法，采用定期考核与不定期业务检查的形式，对外派财务负责人的履职情况进行考核。通过考核，激励工作优秀者，鞭策落后者，督促外派财务负责人认真履行监督与管理职责。
集团公司对外派财务负责人履行职责考核的主要内容包括：工作态度和工作纪律、履行财务监督职能的情况、对企业的财务管理情况、会计核算和监督管理情况、资金管理情况、上级公司安排任务完成情况、财务会计团队建设情况等方面。
关键词：集团财务；财务公司效率；内部资本市场
一、 引言
随着经济的发展和制度的完善，集团化成为企业经营和管理的重要组织形式。越来越多的集团化企业选择建立集团内部的财务公司，服务集团企业的运行和发展。目前，我国有200余家财务公司，为企业集团的投融资活动和企业发展提供资金支持。集团财务公司的存在给企业集团及成员单位带来了巨大的便利，通过合理调配使用各成员单位的资金流来降低集团的融资约束，提高资金使用效率。众所周知，由于交易成本以及信息不对称的普遍存在，企业会面临较高的融资成本以及融资约束。集团财务公司可以将集团成员单位的资金聚集配置到投资回报率高的项目中，从而提升了资源的配置效率，确保了内部资本市场有效性的发挥。
集团财务公司的兴起和不断发展，近年来引起更多学者的研究兴趣（Khanna & Yafeh，2007；Carney et al.，2011）。在集团财务公司的研究领域，相关研究大多围绕中外财务公司作用的对比及我国集团财务公司风险管理控制等方面，但鲜有文献以集团财务公司的运行效率为研究视角，基于此，本文在梳理集团财务公司运行效率的理论基础上，重点探究了集团财务公司运行效率的度量方式，以期为全面了解集团财务公司的作用提供理论支持。
本文可能的贡献：第一，已有研究侧重于集团财务公司是否成立了财务公司，但鲜有文献以集团财务公司运行效率为研究视角，本文从集团财务公司运行效率角度探究企业集团财务公司的作用，有利于丰富对集团财务公司职能的认识，加深对其在内部资本市场中的作用的理解，对企业的战略及治理决策的制定具有重要影响；第二，丰富了集团财务公司的经济后果研究；第三，深化了内部资本市场领域文献，为全面了解集团财务公司的作用提供理论证据。
二、 财务公司的内涵及发展
财务公司（Financial Company），又称为金融公司。财务公司这一企业形式最早起源于18世纪的西方，诞生于法国。早先的财务公司与如今的财务公司存在很大差异，财务公司的兴起和繁荣依存于经济及社会的发展与变革。由于各国的财务公司都是依赖本国的经济发展所建立的，因而不同国家的财务公司的内涵与作用有显著不同，从而国际上现如今也没有给出标准而统一的概念。
我国的财务公司和国外的财务公司有明显差异，美国知名的通用集团的财务公司，其主要职能定位于消费信贷；而我国的集团财务公司主要是服务整个企业集团，为其及成员单位提供资金保证。作为财务公司的监管机构，1992年中国人民银行开始进行集团财务公司的试点工作。2004年《企业集团财务公司管理办法》的推行，将我国的财务公司定义为企业成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构，来提升企业的资金使用效率，同时增强集团资金的集中管理，逐步规范了财务公司的管理和运作。自1992年试点开始至2015年底，我国已经有两百余家大型企业集团建立了集团财务公司，且申请筹建的数目还在不断增加。因此，不断增加的集团财务公司以及我国特有的经济制度环境给本文的研究提供了良好的研究场景。
三、 财务公司运行的理论基础及文献回顾
集团财务公司的成立和功能实现的理论基础是内部资本市场理论。众所周知，资金是公司经营和发展的重要命脉，合理运用及融通资金等资源对企业的发展至关重要。企业的资金来源一般有内部积累和外部融资两种渠道，随着企业规模的不断扩大，上下游企业的合并及竞争对手的联合使企业形成了集团化管理模式，从而拥有了内部资本市场。当成员企业有资金需求时，可以通过内部资本市场实现资金内部的配给。在发展之初，企业集团总部兼具调配资本的职能，随着企业经营和日常管理活动的复杂及企业规模的不断扩大，在集团内部筹集和调配资金等职能从总部管理层剥离，成立集团财务公司从而独立完成在集团内部融通资金的职能，集团财务公司应运而生。
1. 集团财务公司运行的理论基础。集团财务公司的运作是以内部资本市场理论为基础的，内部资本市场是大型企业集团构建的内部资金融通的平台。已有大量研究表明，在成熟市场中，集团的内部资本市场是对外部资本市场的补充和替代，可以降低交易成本，缓解信息不对称程度，从而提高资金配置效率（杨棉之，2007）。集团财务公司作为内部资本市场的重要运作平台，可以实现内部资本市场的如下职能：
第二，实现资源的有效配置。内部资本市场将集团资金聚集起来只是其功能实现的起点，最重要的是要将资金等资源合理的分配到需求企业以及需求项目中去（Stein，1997）。由于资金的融通通过内部资本市场，债权人具有剩余控制权，从而可以引导资金的配置更加高效，可以流入到投资回报率高的项目上，从而实现集团资源的合理配置和高效利用。通过内部资本市场配置资金可以在一定程度上抑制管理者自利动机，确保资金能够高效的配置到收益率最大的项目中去（Stein，2002）。
第三，加强监督激励。既为债权人同时是剩余权益索取者，内部资本市场融资比银行融资更有优势，也更具信息优势，从而会付出更多的监督努力（Gertner et al.，1994）。
第四，降低交易成本。内部资本市场融资发生在成员单位之间，相较外部融资方而言，内部各单位信息不对称程度较低，沟通成本较低从而在一定程度上降低了交易成本（林非园，2011）。此外，多元化经营可以降低成员单位的经营风险，从而在一定程度上提升偿债能力，提高融资效率，降低交易成本。
2. 我国财务公司的相关研究。我国对于财务公司的相关研究起步较晚，而且一般多研究中外财务公司职能对比、探讨我国财务公司的风险管控和资金集中管理模式等问题。通过分析并借鉴美国集团财务公司治理经验，我国学者在建立符合我国特色的集团财务公司经营模式方面提出了建设性意见（王宏淼，2002；杜胜利，2004）。近年来，诸多文献围绕我国集团财务公司的风险管理进行了相关研究，如流动性风险和国际结算风险（丛蓉，2010；黄丽萍，2010）。袁琳和张宏亮（2011）利用10家财务公司作为研究样本发现，集团财务公司的董事会治理结构较差。国内大多数研究侧重于企业集团内部资本市场效率的实证测度研究（王峰娟和谢志华，2010）及其经济后果研究（杨棉之等，2010；王化成和曾雪云，2012），而鲜有研究集团财务公司的经济后果，已有集团财务公司的经济后果研究主要侧重于企业价值（王雪梅，2011）、公司业绩（顾亮和李维安，2014）以及资金使用效率（朱南和谭德彬，2015）。例如，王雪梅（2011）从公司负债、账面价值及市值等方面深入分析后发现，集团财务公司的创立并没有增加企业价值；顾亮和李维安（2014）分析了成立集团财务公司以后各成员单位的业绩变化，集团财务公司的成立降低了成员单位的业绩，但是其业绩的波动要小于配比样本；朱南和谭德彬（2015）运用DEA方法研究发现，我国财务公司资金使用率不高且年度波动频繁，但随着集团财务公司的发展，这种状况有所改善。
3. 文献述评。企业集团和财务公司作为一种新型的经营管理模式，引起诸多学者的研究兴趣（Khannaand Yafeh，2007；Carney et al.，2011）。不管是从财务公司的建立和发展来看还是从已有文献的研究来看，国外研究都走在前面。从现有文献来看，国外研究侧重于通过内部资本市场理论深入分析财务公司的作用和对集团的价值影响，且相关理论研究和经验研究已经较为成熟。相对而言，财务公司在我国资本市场出现的较晚，尽管我国集团财务公司对集团内部提供了巨大资金支持，但是对于财务公司的实证研究非常少，大多数研究仅采用定性分析和比较研究法。通过比较中外的差异来探讨集团财务公司中国模式，或者通过财务公司是否成立这一事件来探讨业绩和企业价值的变化。依托内部资本市场理论来分析集团财务公司的运作机制可以看出，集团财务公司的运行是离不开集团的内部资本市场，同时集团财务公司的高效运作也确保内部资本市场的功能发挥。所以如果想探究集团财务公司的作用，就必须深入分析财务公司的运作机制以及其作用的发挥。财务公司的运行效率越高，其作用发挥越突出，从而越有利于集团内部各成员企业的资金融通。因而，对集团财务公司效率的衡量就至关重要，必须创建合理的度量方式来刻画集团财务公司效率。
四、 财务公司的运行效率
对于集团财务公司的运行效率的研究，已有文献很少涉及。本文认为这一现象的产生主要源于以下原因：首先，内部资本市场各个分部的财务数据，特别是集团财务公司的交易数据较难获取；其次，虽然国外的财务公司创建和研究起步都较早，但是国内和国外的集团财务公司的功能定位有显著差异，因此很难借鉴国外已有的相关成熟研究。从而，建立适合我国集团财务公司运行效率的计算模型和指标就至关重要。集团财务公司作为内部资本市场的运作中枢和平台，其运行效率的度量可以参考和借鉴内部资本市场运行效率的度量方式。此外，本文认为还可以根据商业银行的效率测度方法来测度财务公司的运行效率，具体如下：
我国学者对内部资本市场的度量大都是对以上国外计量模型的直接应用或改进。但是该效率只是在一定层面上反映了内部资本市场的运行效率。所以，如果测定集团财务公司运行效率，只能在一定程度上借鉴内部资本市场运行效率，毕竟集团财务公司的运行主要基于成员单位的存贷业务，所以更需要独立测量方法的引入。
2. 商业银行效率。回顾内部资本市场效率的文献可以看出，在效率测度方面，成果创新严重不足，仅有的几项研究是对国外测量模型的改良，我国学术界目前还未寻找到适合我国的内部资本市场效率模型。一方面，内部资本市场效率的测度模型还有不足之处，亟待待完善；另一方面，集团财务公司有其独立的存贷业务。从集团财务公司的职能来看，其主要是通过融通集团内成员单位的资金来进行存贷业务，服务于整个企业集团。所以，除了依赖内部资本市场运行效率来间接测度集团财务公司运行效率，也可以选择恰当的方法来独立测度其运行效率。
集团财务公司作为集团内部资本市场的中枢和运作平台，能够帮助集团企业以更低的融资成本获得资金，并促进企业集团成员的经营活动。集团财务公司的90%以上的主营业务来自集团内部的存贷款业务。因此，虽然集团财务公司是非银行性质的金融机构，对集团财务公司效率的度量，可以借鉴现有学者对商业银行效率的度量方法。集团财务公司的金融服务是以存贷业务为主。目前，对于商业银行效率的测算，学者们普遍选择数据包络分析法（DEA）和随机前沿分析方法（SFA）两种方法。但两种方法都有各自的优缺点，因而目前学术界也未对此问题得到确定的结论，一般而言对于商业银行效率的测度可以选择两种方法中的任意一种。
五、 结论
依托我国集团财务公司的迅速发展这一现实背景，理论界对集团财务公司的研究不断深入，同时实务界对集团财务公司的理论需求也与日俱增。我国财务公司作为内部资本市场的核心和重要的运作平台，通过提供财务管理服务给成员企业，在提高企业集团资金集使用效率方面，及改善企业集团治理结构和管理控制等方面，都产生了重要的深刻影响。但在理论研究中，集团财务公司的成立对于集团层面以及各成员单位的业绩有何影响仍然存在分歧。集团财务公司的运行效率对企业的战略及治理决策的制定具有重要影响，而财务公司运行效率的度量及影响也亟待实证检验。所以，建立恰当的度量方法至关重要。集团财务公司运行效率的测度，可借鉴内部资本市场运行效率的度量方式，也可以参照商业银行运行效率的测度方法。其中，参照商业银行运行效率的测度更为可靠。
本文基于集团财务公司的运行效率的讨论只是未来研究的一个研究起点，集团财务公司领域还有诸多未探究的研究问题，未来可以在集团财务公司效率的测度、集团财务公司运行的经济后果等方面展开实证研究。
探究集团财务公司的职能以及其运行效率，为内部资本市场的发展及完善提供重要借鉴，有助于进一步规范内部资本市场的运作，为我国企业治理结构的优化和持续盈利能力的提高经验依据。丰富了集团财务公司的经济后果研究，深化了内部资本市场领域文献，为全面了解集团财务公司的作用提供理论证据。
参考文献：
[1] R.Corse.The Nature of the Firm[M].Economics，1937，（4）：386-405.
[2] Stein，J.Internal Capital Markets and the Competition for Corporate Resources[J].Journal of Finance，1997，52（1）：111-133.
[3] 顾亮，李维安。集团内部资本市场与成员企业价值――基于集团成立财务公司的事件研究[J].证券市场导报，2014，（8）：31-37.
[4] 杨棉之，孙健，卢闯。企业集团内部资本市场的存在性与效率性[J].会计研究，2010，（4）：50-56.
[5] 王化成，曾雪云。专业化企业集团的内部资本市场与价值创造效应[J].管理世界，2012，（12）：155-168.
[6] 王峰娟，谢志华。内部资本市场效率实证测度模型的改进与验证[J].会计研究，2010，（8）：42-48.
[7] 朱南，谭德彬。我国财务公司资金使用效率、动态变化及影响因素研究――基于DEA方法的实证分析[J].金融研究，2015，（1）：177-192.
1.1主要框架
目前，企业集团的集权式财务管理体制通常由以下四个层级构成，即董事会、总经理、集团财务部、各子公司财务部。这种四级财务管理制实现了权责统一，各层级可以根据其责权范围制定相应的财务管理制度，以保证财务管理的高效安全运行。这四个层级同为企业集团财权的行使主体，负责企业财务政策的制定和修改变更等，其管理水平直接决定着企业集团财务管理的最终成效。其中，董事会是企业集团的最高财务管理决策者，享有重大财务事项的最终决策权和财权，主要负责重大投资活动、筹资、资本变更、收益分配等的监督和决策；总经理则依法享有董事会授予的财权，其作为公司行政管理的主导力量负责财务管理权限的设置；集团财务部主要享有日常财务管理权、指挥权、决策权，可以对一些集团日常财务活动进行直接管理和监督；各子公司财务部的职责为根据集团统一的会计制度及政策进行财务管理，其管理职责范围较集团财务部更小。
1.2财权配置
在当前集权式财务管理体制下，集团母公司可以借助其资本实力和技术优势将其财务管理权逐步渗透至子公司的财务管理活动当中，从而有效保证了其财务管理活动的稳定性和统一性。通常情况下，各子公司只享有部分财务管理活动的管理权和决策权，最终决策权集中在母公司手里。在现行的企业集团集权式财务管理体制下，母公司和子公司应该相互配合、各司其职、合理划分责任范围，充分行使财权。
①融资决策权。
为进一步优化资本结构，降低集团融资风险，提升其经济效益，母公司应该牢牢把握以下几方面事务的融资决策权，以保证其融资机制的高效稳定运行：重大经济项目的投资融资、超出资产负债率安全范围内的举债融资、租赁业务的融资、股票或债券融资、母公司体制改革过程中的相关融资。母公司必须在保证融资权高度集中的情况下，根据实际管理形势合理分配子公司的融资决策权；在保证资产负债率处于安全范围内的前提下，使其举债限额、提存折旧费、税后利润留成等与其融资和投资相匹配。另外，一些可以由子公司自行灵活决策的融资项目，可在决策完成后由母公司审查或备案，以保证其决策的安全性和合理性。
②投资决策权。
在对外投资层面，决策权主要集中在母公司手中，子公司无权进行决策。而在对内投资上，母公司可以视情况合理进行分权，给予给各子公司一定的决策权。流动资产投资或者简单再生产过程中，母公司可将技术改造权统一分配给子公司，以推动其技术改造；在扩大再生产过程中，母公司可将固定资产投资模块交由子公司处理，并明确其决策范围和基本职责，同时超出其规定范围内的投资活动必须经母公司审批通过方可执行。
③资产处置权。
在日常财务管理中，子公司可以根据相关规定进行资产管理工作。但一些长期对外项目、无形资产、成套设备、重要建筑物、限额以上资产等的投资必须先由母公司进行审核判断，待审核通过后，子公司即可着手处置。而流动资产或其他资产可以由子公司自行决定处置方案，但需在处置活动结束后向母公司呈交处置报告。在整个资产处置过程中，母公司享有最高资产处置监督权与控制权，可随时要求停止子公司的资产处置活动。
④资本运营权。
母公司直接负责各子公司的对外投资、风险收益、转让、合并、改制、破产等，其可以根据不同阶段的发展需求做出相应的财务管理决策。通常情况下，子公司是没有资本运营权的，资本运行权集中掌握在母公司手中。母公司财务部应该从自身的人才和资本实际出发，做出切实可行的财务愿景规划，并合理划分运行管理权限范围。
⑤资金管理权。
企业集团母公司的内部资金实行统一管理。在实际运行过程中，母公司必须做好集团资金结算、子公司超额对外支付、子公司对外账户开通、子公司资金回收、资金调剂等工作，并严格按照财务管理规定进行相关事项的审批和手续办理。子公司在资金管理过程中，主要承担着日常资金管理和收支核算的重任。为防止出现子公司经营超支情况，母公司应适当给予子公司一定的资金支付权，以保证其经营活动的正常进行。
⑥成本费用管理权。
一直以来，预算控制就是集团母公司降低生产经营成本，提升其经济效益的重要经济手段。母公司可通过预算控制的方式间接管理各子公司及其下属单位的成本支出，优化资金分配和处理结构，保证各项支出的合理性和规范性。此外，子公司应定期向母公司缴纳税金、基金、保险费及附加费等，再由母公司统一向外缴纳。在此过程中，母公司依法享有成本费用的对内管理权和对外处理权。
⑦收益分配权。
在这种集权运行模式下，各个子公司的资金和利润分配等均由母公司统一分配、管理和调度，子公司无权进行收益分配。但从可持续发展角度来看，母公司应该积极为子公司创造良好稳定的发展环境，保证其发展安全。因此，母公司应该为子公司留下一定比例的活动资金，以保证其长效发展。而对于控股子公司和参股子公司而言，其收益分配方案必须由董事会集体商议决定，只有在股东大会一致表决通过后，该方案才具备执行和实施效力。
2实行集权式财务管理体制具有的优势
2.1强化集团整体资本经营
随着企业集团发展的日益多元化，子公司在内部财务管理和日常经营上逐步成熟完善。集权式财务管理体制有利于各子公司闲散资金的集中与利用，实现了资源的高效利用，受到了各企业集团的一致认可和青睐。同时，母公司可以根据各子公司的成长和发展情况进行资源和资金分配，从而有效保障各子公司的可持续发展，实现资源的优势互补。此外，资金的统一回笼和调度还密切了企业集团与下属公司的联系，有利于资本经营目标的尽早实现。集权式财务管理的实施还使各级财务主管明确了成本和价值的含义，从而督促各级企业加强经济核算，减少不必要的资金支出。
2.2加强集团内部监控
企业集团一般拥有一定数量的下属企业，管理层次和管理幅度较多，组织结构复杂，管理链条较长。为保证企业集团正常经营运作，企业集团必须严格控制和调整自身的经济行为，提升其财务决策的科学性和有效性。而集权式财务管理体制的出现，极大地解决了众多企业集团的实际经营管理问题，确保了其经济活动的安全。实行集权式财务管理可以有效地提升其资金利用效率，强化母公司的内部监控职能。
2.3降低集团财务费用
集权式财务管理可以尽可能地提高资金使用效率，在保持现有生产设备和规模不变的情况下，减少资金需求量和融资额度，有效地避免了高负债经营情况的出现。财务费用的减少可以在一定程度上延长下属企业的资金使用周期，从而有效减轻企业的借款压力。
2.4提高公司信贷的信用等级、扩大信用
实行集权式财务管理后，集团企业不再单独与银行产生信贷关系，而是以集团的名义进行贷款。这就有效地增加了子公司的贷款优势，大大降低了子公司的融资难度，提升了其融资成功率。在企业集团、政府部门以及社会的共同扶持和帮助下，子公司的融资实力大增，银行更愿意为其提供发展资金。
2.5为企业集团发展战略的制定提供信息
随着信息时代的到来，企业越来越重视外部经济信息的收集和整理。在集权式财务管理体制下，总部可以定期将收集到的子公司财务信息整合起来进行对比分析，已明确各子公司的财务状况，了解其发展潜力。在此基础上，母公司可以相应地调整其资源分配结构，以更好地实现其盈利目标。
3保证集权式财务管理体制运行的有效措施
近年来，随着我国社会主义市场经济的不断发展成熟，越来越多的企业集团开始认识到财务集权管理的优势，并积极制定相应的财务管理政策，有效地提升了其财务管理质量及效率。具体来说，可以从以下几方面做起：
3.1完善集团财务组织机构
母公司只有积极完善集团财务组织机构才能充分发挥其管理职能，实现财务活动的全面统一管理，确保整个财务体系的高效运转。现阶段，企业集团财务组织机构主要承担着财务管理和会计核算两大任务。同时，这两大职能存在着一定的交叉，管理部门应避免职能交叉和核算盲区的出现。此外，母公司的财务部门还应该根据组织机构的实际表现提出改进意见，并监督其执行。
3.2全面实行财务人员委派制
子公司的财务管理系统隶属于母公司的财务管理体系。因此，母公司为更好地对子公司财务管理人员进行统一管理，降低财务信息不对称程度，从而顺利实现其总财务管理目标，可以全面实行财务人员委派制。母公司直接掌握者子公司财务管理人员的任免、考核和培训，并通过各种有效手段不断提升管理者的业务素质和总体水平。
3.3建立健全集团财务监控机制
在集权式财务管理环境下，企业集团可以通过建立健全集团财务监控机制的方式保证其财务监控权的独立性，充分发挥其审计职能，改善监控效果。具体而言，企业集团可以委派专门的财务监控部门进行监控活动，广泛了解各子公司的经营发展情况，有效监控其财务行为，实现财务管理全程监控。
3.4建立集团统一财务会计制度
财务会计制度是企业集团集权式财务管理体制的重要组成部分。母公司应该根据其实际经营发展需求建议其一整套系统完善的财务会计制度，并定期组织各子公司进行财务报告。此外，母公司还应加强企业集团的财务信息网络建设，实现资源共享，推动集团财务管理活动朝着信息化、智能化、现代化方向发展。
3.5正确处理母子公司财务关系
母公司还应进一步理顺管理思路，正确处理母子分公司财务的关系，分清管理主次，并根据不同子公司的集权管理程度进行资源分配，实现财务决策权、执行权与监督权三权独立，实现责任与权利的统一，实行责任落实到人。另外，母公司还应尽可能地缩短财务管理链条，减少管理成本，避免多头监管情况的出现。
4小结
关键词：全面预算；精益管理；成本费用；整合
一、提高集团型企业财务精益管理的必要性
目前，集团型企业在精益管理的大趋势下，财务方面的精益化控制势在必行，是大型集团型企业向前发展的必然选择。只有树立全新的财务精益管理理念，才能逐步的实施和开展管理的创新，提高管理创新的能力，特别是集团型企业的精益化管理，目的就是要实现降本增效。不断的改革和挖掘集团型企业所涉及行业的经济潜力，才能帮助集团型企业的经营管理向精益化的发展前进。
二、集团型企业财务管理存在的问题
现阶段，集团型企业应坚持精益管理降本增效的基本内功，将其作 坚持减少浪费、降低成本、严控费用、提高效益的精益理念和目标导向，但是实际的操作中仍存在一定的弊端，问题时有发生并且贯穿于生产经营全过程，主要表现在以下几个方面。首先，集团型企业会受到传统体制和观念的影响较深。传统体制和观念会深刻的影响到市场的开发，传统观念不注重技术研发和管理精细化，甚至管理创新，这会使得集团型企业在市场中没有竞争的活力，在竞争中显得机制较为落后，会导致经营管理不善，特别是其内部没有完善的自主创新的技术，管理精细化机制还有待形成，特别是在市场上的竞争力有待开发。其次，我国企业的财务系统工作人员的业务素养和管理能力还需要进一步提高。人是最宝贵的资源，精益化的财务管理更需要财务人员具备高素质的专业知识。精益化的财务要求需要集团型企业对新企业会计准则的高效执行，要求集团型企业继续推行动态化的全面预算管理，建立完善的全面预算指标体系，积极探讨各个指标间的关系，统筹好集团型企业中各子公司预算的协调和平衡。
三、集团型企业开展降本增效工作需要注意的几个要点
(一)从实际出发才能实现降本增效的目的
实施有效的降本增效要结合集团型企业的实际生产状况，坚持以人为本的理念，特别是还要结合集团型企业生产实际的状况，在保证最基本需要的基础下，具体问题具体分析，从实际出发才能逐步的开展降本增效，要符合集团型企业的生产发展实际，如果强制执行一些硬性的措施，否则会受到反面的效果。
(二)系统化的思维模式才有利于降本增效
降本增效是一项系统工程，系统的工程就需要积极的防范各种的风险，不能忽视集团型企业生产中的每一个关键的环节，特别需要受到集团型企业领导的高度重视，还要全员进行高度的关注，需要全员进行积极的配合和参与，不仅要积极抓住关键预算指标的落实，还要注重关键的环节，特别是从总体上进行把控，才能减少不必要的经济损失。例如房地产企业的成本控制始终是贯穿在整个项目当中，要进行前期阶段的预算跟核算，到项目的设计施工，房屋销售、售后服务和物业管理，是个系统化的工程。企业的成本控制需要财务、工程、销售、技术等各个部门的配合，才能减少消耗，降低成本，为企业带来利益。
(三)市场开发方面要做到扩展市场销路、才能有利于降本增效
保证内部的稳定、提升内部管理结构的优化。特别是要厘清降本增效的定位。在集团型企业生产的实际中逐渐挖掘精益化管理，修炼内功通过扎实的内动力，才能推动成本的节约，依靠精益管理才能不断将集团型企业逐渐的发展壮大，但是精益化的管理，离不开技术的创新。需要积极的开拓市场，在保证销量基础上逐渐的提升创新的驱动力，不断的引领集团型企业进行精益化财务管理，才能真正的实现行业税利增长。
四、集团型企业落实财务精益管理战略的实施路径
(一)树立精益管理的思想，继续深入开展精益管理宣传活动
要充分利用好集团型企业内部宣传部门进行广泛宣传，营造浓厚的精益管理氛围，积极将精益管理的思想理念、工作方法、具体执行措施、监督考核体系等理论，结合集团企业的具体实际情况，融入到集团企业的管理体系中，要写在集团企业的制度中，例如精益化全面预算、精益成本核算体系、质量成本会计、利润中心组织模式等方法，并通过公司行政文件执行促进精益管理有效落地，通过管理体系有效运行提升精益管理的标准化、规范化、程序化水平。要建立精端的、良好的集团型企业管理环境氛围，不断的鼓励员工在实践中积极的探索，充分的调动员工的工作积极性，在基础的管理上实现高效的计划和管理。加强对财务人员的专业素质培养，技能方面主要是关注于实践，思想上认识才能顺利的保障财务管理工作进一步开展。
(二)制度上要深入健全有关精益化方面的财务管理内容
精益财务管理必须有制度做为依靠，不断的推进战略化调整，不断加快财务管理目标的顺利实现。现阶段，保持与新形势同步的管理，例如制定有衡的，执行有度的制度，建立规范、科学的规矩制度内容是关键，要想执行的效果得到有效实施，就必须建章立制。完善全面预算编制实施办法、以及全面预算归口管理办法。还要审时度势，审慎管理，才能将管理做到适度从紧。同时将新制度做好宣传工作，在制度内实施有效的执行措施，才能保证执行力的顺利开展。例如对于房地产企业来说，应让房地产公司财务人员参与到设计中，充分了解资金回笼、各项费用的支出情况，使房地产公司制定目标成本，能够综合衡量环境及自身能力制定最佳目标成本方案，并对这些成本进行落实分解到金安房地产公司，并且责任到人，如果不能形成多层次管理，需要形成多层次管理网络，而目标成本还需要根据实际情况不断修正，深入分析考虑自身特点，建立与房地产企业实际相符的成本预算体系。
(三)强化集团型企业成本费用管理
精益财务管理的目标就是降低成本，如何降低成本关键的前提就是集团型企业要进行创新，建立健全集团型企业的成本费用管理责任制，并将降低成本费用的责任落实到集团型企业中的每个岗位，积极深挖降本增效的潜力，从而实现有效的管理和控制。集团型企业应严控费用开支，要全面建立预算管理机制，例如制定全面的定额标准及预算管理机制，能够成功控制集团型企业的成本费用，可以采用例如定基预算法、零基预算法，还可以采用弹性预算法。集团型企业应提高预算考评指标在领导班子业绩考评指标中的分值和权重，不断提升预算管控水平。集团型企业应持续优化全面预算管理工作。充分发挥预算“硬约束”作用，集团型企业应严格执行预算管理各项规定，集团型企业应建立预算执行全过程动态监控机制，加大考核评价力度，杜绝一切非必要开支，集团型企业要从严压缩可控费用，严格执行支出定额和标准，严控集团型企业预算外支出。
(四)持续优化精益管理流程
推进精益资产管理，要建立包括采购、维修、使用等全环节的资产管理体系。加强项目管理，重视合同管理，合同签订尽量细致，要有效约束对方，特别是管住变更环节。重视项目进度管理，树立资金的时间价值意识，确保项目按时投入使用。加强采购管理，科学确定采购需求，不断优化采购流程，实现采购工作中责任主体、办事公开、监督制约三线合一，提高采购工作效率，切实减少采购过程中的浪费现象。持续推进精益营销。例如房地产公司在施工阶段要科学的建立和完善工程动态管理系统，实时进行项目进展、投资情况监控，了解投资资金和目标值的对照情况，有效的采用相应的措施，让投入资金控制在规定范畴之内。同时可以利用互联网技术了解市场动态、搜集各类和造价有关的信息等。如果遇到需要变动或者已经变动了设计的问题，预算人员要及时采用有效的备选方案，进行合理的成本考量与控制。在市场开发上，由于集团型企业往往涉足多个行业，在市场营销管理上工作必然更为复杂，应当采用更为细致的市场调研方法，做好更为细化的市场收入预测，对于各产业的市场需求、销售渠道与模式等营销要素都进行细致的研究，做好各产业产品上营销工作的整合，以降低成本费用，提高集团型企业整体盈利能力。
五、结束语
综上所述，集团型企业特别在当前的经济大环境下，实施精益化财务管理，可以降低可能存在的财务风险，有利于保证集团型企业的经济快速发展，保证集团型企业的战略目标顺利的实现，尤其是现阶段的精益化管理模式，需要建立系统化的工程。树立精益文化理念，建立符合机制建设的创新管理模式，逐渐形成全方位和全程的降本增效工作体系，才能使得集团型企业健康快速的发展。
作者：陈晓红 单位：浙江红石梁集团有限公司
参考文献：
[1]艾里。精益不是工具，是思想[J].当代经理人。2014(02)
关键词 ：集团公司；子公司； 财务管理控制
随着市场经济的不断发展，现代企业制度的不断推进，集团公司的数量不断增加，市场竞争力不断增强。集团公司母公司通过投资控股方式来控制子公司的财务、销售、经营管理等业务，财务管理控制是诸多控制中最重要、最有效的方式之一，可以使得集团公司和子公司的财务目标一致，财务资源得到最大程度地利用，以最小的内部资源消耗达到企业价值最大化。
一、集团实施财务管理控制的重要性
1.实现集团公司整体财务目标
由于集团公司和子公司的自身的生产经营存在差异，所处的环境有所不同，母子公司的财务目标有可能不一致。在这种情况下，根据局部利益服从整体利益的原则，母公司根据集团公司整体财务目标对子公司的财务目标进行调整，确保集团公司整体财务目标的实现，保证集团公司整体经济利益最大化。
2.保证集团公司战略决策能够顺利执行
集团公司在激烈的市场竞争中处于不败之地，是因为拥有强大的市场竞争力，能在全局高度对子公司的各种资源进行整合、调配，最大限度地发挥资源使用效力，使各项资源流向最需要的部门。通过财务管理控制，集团公司各项整体战略决策能够顺利执行，保证集团公司战略目标的实现。在实现集团公司整体战略目标的同时，各子公司战略目标也同时实现。
3.规范财务风险
集团公司母公司和子公司有很多资金往来行为，例如贷款和放款，这种资金往来伴随的财务风险也不可忽略。母公司通过对子公司的财务管理控制，对资金往来的数额、贷款和放款的条件严格控制，确保资金使用安全，有效防范财务风险。
二、存在问题
1.子公司过分追求局部利益
财务人员的人事关系大多挂靠在子公司，导致集团公司很多财务制度在子公司难以得到实际贯彻执行。财务人员不能按照集团公司财务制度依法行使会计核算、财务管理监督职能。子公司是集团公司的一部分，只追求局部利益最大化，只考虑自己财务销售、利润等财务指标的完成，从而影响集团公司整体战略目标的实现。
2.会计核算方法缺乏一致性
由于母子公司是独立法人，母子公司、子公司的资金、资产、销售等业务往来是两个独立法人的业务往来，会计核算必须按照正规的财务方法予以处理。在处理方式的选择上，各子公司按照自身实际选择会计核算方法，这将导致母子公司会计核算方法不一致，会计报表缺乏一致性和可比性。
3.财务目标存在偏差
母公司虽然对子公司有控股关系，但是企业战略目标和财务目标不尽相同，这样，集团公司很难有效整合全部资源，实现集团公司的整体利益。
4.财务信息不对称
集团公司通过分析子公司的会计报表提供的信息了解子公司财务状况、经营成果，根据这些信息对子公司的经营业务提出建议意见。由于子公司的会计核算方法和母公司不统一，据此编制的会计报表不能完全反映子公司真实的财务状况等财务信息，造成了母公司掌握财务信息不能反映子公司实际生产经营和财务状况。
三、对策建议
1.制定财务管理原则
发挥集团整体优势，根据互惠互利、平等竞争的原则，依法对子公司的生产、经营、销售、财务行使监督管理，目的是集团公司和子公司战略目标一致，共同发展壮大。
2.财务管理集权化
（1）加大对子公司的财务部门的控制力度。由于财务部门是子公司最重要的工作部门，对子公司的集权管理体现在对财务部门的集权管理上。子公司的财务主管由母公司委派，对母公司负责，人事关系挂靠在母公司，工资、福利由母公司承担。这样，财务主管能充分行使财务监督指导权，规范子公司的财务行为，使子公司的财务报表体现的会计信息更加真实可信，更能反映生产经营和财务状况，为集团公司经营决策提供依据。
（2）统一母子公司的财务会计制度。母公司制定集团公司统一的会计核算和财务管理办法，各子公司可以根据《会计法》，依据自身实际做一些调整，保证母子公司的会计核算和财务管理办法大体一致。这样，母子公司提供的会计报表具有可比性。有条件的企业集团可以建立大型计算机网络系统，根据需要查询子公司的财务信息，记账凭证、账簿、报表，随时掌握子公司的财务状况，及时发现账务处理的错误，及时纠正，随时发现问题、解决问题。
（3）资金集中管理。流动资金是子公司重要的财务资源，资金管理是财务管理的重点，集团公司应成立归属母公司的资金结算中心，负责运营集团公司生产、经营、基建、采购等所有费用所需资金。集团公司对筹资、经营、投资活动实行全程监控，不允许资金账外流转。同时，给予子公司少量、必须的流动资金来保证其正常生产经营活动。这样，可以充分监控资金、调剂资金余缺，科学引导资金流向最需要的部门，提高资金的使用效益，增强了集团公司的资金实力。同时，资金结算中心应充分发挥资金融通职能，用足用好银行承兑汇票、承兑贴现、卖方信贷、买方信贷等融资政策，充分利用资金的存贷差来控制总量，调节存量。
（4）实行相融型财务管理体系。集团公司将重要的资金和重大事项决策权集中，将其他一些权力下放给子公司，既能发挥集团母公司的集中领导职能，又能调动子公司生产经营的积极性、创造性。子公司在集团公司的领导下，生产经营符合市场需求、财务核算规范合规，和集团公司步调一致，实现共同战略目标和财务目标。
（5）建立财务风险预警机制。在市场经济中，各种风险客观存在。既然风险不可避免，就应建立有效的风险预警、识别和规避机制。集团公司应把握全局，建立生产、经营、销售、会计、财务等各个环节的关键风险点，通过各种形式的培训提高财务人员的风险防范、风险识别的意识、能力和水平，控制风险的发生，提高集团公司财务运营的安全性。
随着市场经济的不断发展，集团公司对子公司的财务管理控制越来越重要，集团公司要采取积极有效的措施，最大限度地发挥资源使用效力，确保整体战略目标的实现，实现集团公司整体利益最大化。
参考文献：
[1]王晓丽。我国企业集团财务控制模式。东方企业文化，2012年第6期。
关键词：财务公司；资金管理
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-02
中国企业集团财务公司（以下简称：财务公司）作为企业集团资金管理平台，管理着集团大部分资金，资金管理的效果如何，直接关系到整个集团的经济效益，对于资金密集型的集团影响尤甚。财务公司作为金融机构，可以说资金是财务公司的最重要的资源，所以资金管理是对于财务公司来说是一项非常重要的工作。下面就从资金来源、资金利用两个方面来分析一下财务公司的资金管理。
一、保证资金来源
财务公司作为非银行金融机构和企业集团的内部银行，资金来源主要为吸收成员单位的存款和金融同业间的资金融入。下面主要谈一下这两个资金来源的管理。
（一）加强资金集中管理，提高资金归集率
1.加强账户管理
通过成员单位报送的资金报表，全面了解集团成员单位的银行账户状况。通过对各类非归集账户余额的限定，降低非归集账户的滞留资金。
2.拓展结算合作银行
积极拓展结算合作银行，增加成员单位资金归集银行的选择，进而减少资金归集体系以外的账户。
3.采取汇兑归集模式，实现高度的资金归集
让成员单位在财务公司开设统一结算账户，将成员单位除现金开支和特定开支外的所有的资金均存到在财务公司开立的结算账户。财务公司与结算合作银行签订汇兑协议，采取汇兑的归集模式，使得成员单位绝大部分的资金结算业务均可通过财务公司完成，即基本不存在支出户资金滞留的情况，实现高度的资金归集。这种模式下财务公司成为真正意义上的集团内部银行，保证了集团内资金的高度集中和绝对的统一支付。
（二）加强同业合作，确保同业间融资渠道畅通
积极与金融同业沟通，争取更多地同业授信。在取得金融同业的授信后，可以与同业开展同业拆借、信贷资产转让、票据转贴现等业务融入资金。
1.同业拆借
同业拆借是指金融机构之间为了调剂资金余缺，在互相取得授信后，通过全国银行间同业拆借市场而进行的短期资金融通，是一种信用行为。同业拆借的特点是：
（1）期限短。同业拆借的交易期限较短，属临时性的资金融通。目前，财务公司同业拆借拆入期限最长不超过7天。
（2）利率相对较低。一般来说，同业拆借利率是以中央银行再贷款利率和再贴现率为基准，再根据社会资金的松紧程度和供求关系由拆借双方自由议定的。由于拆借双方都是金融机构，其信誉比一般企业要高，拆借风险较小，加之拆借期限较短，因而利率水平较低。
（3）手续简便，成交快。通过全国银行间本币交易系统线上交易，无需签订合同，双方针对拆借要素协商一致即可成交。
2.信贷资产转让
信贷资产转让业务是指金融机构根据协议约定，相互转让信贷资产，也可以理解为在金融机构之间的贷款买卖。信贷资产转让可以分为信贷资产买断和信贷资产回购两种方式。信贷资产买断是出让信贷资产的金融机构完全将贷款债权依法出让给信贷资产的受让方，受让� 信贷资产回购是指出让信贷资产的金融机构在出让贷款后，按照信贷资产转让协议约定的时间、金额回购贷款。回购是信贷资产出让方的一种义务。信贷资产回购一般是一次性回购，特殊情况下也可以分期回购。财务公司受其定位和业务范围的限制，往往充当信贷资产的出让方，而不是受让方，一般在财务公司资金紧张和有更好的贷款收益或投资方向时有发生信贷资产转让业务的可能性。买断式的信贷资产转让可以盘活非流动性的信贷资产，在不占有自有资金的情况下扩大贷款市场，可获取相对长期、稳定、大额的资金来源，还可以起到调节信贷资产结构的作用。
开展信贷资产转让业务，可以拓宽财务公司的融资渠道，提高资产的流动性。
3.票据转贴现
票据转贴现是指金融机构之间将未到期的已贴现或已转贴现的商业汇票进行转让的票据行为。转贴现包括转贴现买入与转贴现卖出两大类，其中转贴现买入分为转贴现买断和买入返售（逆回购）；转贴现卖出分为转贴现卖断和转贴现融资（正回购）。
其主要特点是：
（1）能够合理调节资产业务的规模和结构；
（2）能够提高资产收益率；
（3）是一条便捷的融资渠道。
二、加强资金使用效率
1.加强资金计划，提高对头寸的控制能力
（1）协助集团推行全面预算管理，严格控制事前、事中资金支出，保证资金的有序流动。预算范围应由过去单一的生产资金计划扩大到生产、基建、投资、筹资的全面资金预算；由主业的资金预算扩大到包括多种经营、费用支出单位在内的全方位资金预算；由财务人员参加的资金预算扩大到生产、技术、劳资、物资供应、营销、经营管理等人员都参加的全员资金预算。预算编制采取逐级编报、逐级审批、滚动管理的办法，预算一经确定，即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。通过全面预算管理的推进，可以全面了解未来一段时间整个集团的资金状况，也可以提高成员单位资金计划的准确性，进而提高资金计划报表的质量，有利于财务公司对资金计划的分析，更好地做好头寸管理。
（2）通过让成员单位报送资金周报、月报，系统地收集了成员单位的资金计划信息。加强现金流分析预测，严格监控大额现金流入和流出，保证对集团整体现金流的掌控。财务公司一定要树立“钱流到哪里，资金管理就紧跟到哪里”的资金管理理念，将资金管理贯穿于财务公司的各个业务环节。
2.实行融资集中管理，合理安排集团资金
为更好地调配集团资金，将集团公司成员企业的对外筹资权统一交由财务公司进行管理。集团成员单位在需融资时，首先向财务公司进行申请，由财务公司来统筹安排其融资来源。在财务公司资金状况允许的情况下，可利用集中过来的集团资金解决其资金需求，从集团整体来看为集团节约了资金成本。如财务公司自身资金无法满足其融资需求，可由财务公司出面寻找其资金来源，统一与商业银行进行谈判，以争取更多的优惠条件。如资金巨大，财务公司也可组织银团贷款，并可作为牵头行统一管理贷款资金。总之，由财务公司作为集团整体融资的管理者，更易集中和调配集团整体资源，为集团带来更多的利益。同时，为防范金融风险，在对外担保方面，禁止成员企业对外进行自行担保，所有担保事项一律纳入财务公司进行统一管理，严禁成员企业擅自对外自行担保。
3.实行商业汇票统一管理，全面掌握集团商业汇票状况
鉴于商业汇票的准现金性质，必须全面了解成员单位的票据情况，才能对集团的资金作统一的调控。可以说，没有实现商业汇票集中管理和利用，尚不能称之为全面的现金管理。财务公司作为金融机构，可以利用中国人民银行电子商业汇票系统查询成员单位的票据状况，可以自行开出电子票据满足成员单位的票据融资需求，可以接受商业汇票托管，也可以通过票据贴现的方式将成员单位的票据集中过来进行统一管理。可以说财务公司对于票据的管理有着得天独厚的优势。财务公司进行商业汇票统一管理，也有利于对于成员单位融资需求的了解，便于更好地配置集团整体资金资源。
4.充分利用资金，提高资金收益
（1）积极与银行协商，争取更高的同业存放利率。尽量将资金存放在利率高的银行账户，以取得更多利息收入。
（2）在满足头寸和风险控制的前提下，尽量将资金用于高收益的业务或提前归还高利率的债务。例如，在资金充裕阶段，可开展自营贷款等高收益的业务。
（3）当融入利率低于融出或存放利率时，尽量利用利差获取更多的收益。例如，存放利率高于同业拆借利率时，可通过循环做同业拆借来赚取利差。
5.积极申请新业务资格，为资金寻找新的赢利点
积极申请第二十九条中的金融机构股权投资、有价证券投资、成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁等高收益的业务。
由于作者掌握知识的深度及广度有限，对财务公司的资金管理只做了初步的探索性的分析，缺乏更深入准确的评述。不同行业、不同规模的财务公司，其适合的资金管理方向和思路也是有很大差异，作者并未能就其进行深入分析，还有待进一步的深入研究。
参考文献：
[1]杜建华。实施资金集中管理新模式的做法。财务与会计，2006.
[2]凌春华，苏晓玲。浅谈我国财务公司的发展。技术经济与管理研究，2005-5.
[3]李黎旭，柳英。论我国财务公司的金融创新。西南金融，2003-9.
1.集团公司的定义。在美国，集团公司只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的，交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司。当我们谈到摩根斯坦利集团或花旗集团时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。
在我国，集团公司是市场经济发展的产物，集团公司亦称集团企业，是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的。企业集团是企业联合的高级形态，是由若干个企业组成的多功能经营联合体。企业集团
2.集团公司财务管理的目标。根据现行企业财务管理的理论与实践，最具代表性财务管理目标主要有以下几种提法：⑴利润最大化；⑵资本利润率最大化；⑶每股市价最大化；⑷股东财富最大化；⑸企业价值最大化。
前四种提法包含的具体内容均有其片面性，没有充分体现企业整体价值，企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业价值达到最大化。因此，集团总体价值最大化应成为集团公司的财务管理目标。
3.集团公司财务管理的特点。由于集团公司组织结构的特殊性，决定其财务管理有别于一般企业。其财务管理呈现以下特点：
(1)管理目标的双重性。集团公司既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”；同时集团公司又是其子公司的投资者，还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。
(2)产权关系的复杂化。企业集团通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系，或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，以产权关系为纽带的企业集团，而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股(或交换股份)方式，还有环状持股与垂直持投混合的方式。由此导致集团内部的产权关系十分复杂。
(3)集团公司职能两分化。一个以产权关系为纽带的企业集团中，集团公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营，它更重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现集团总价值最大化的目标。
(4)财务管理内容的决策化。从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员企业的生产经营和资产经营；使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。
(5)投资领域的多元化。企业集团可凭借其实力雄厚的主观条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经营的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产的增值速度。
二、集团财务的集中管理模式构建
互联网技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能，集中财务管理的思想开始出现，要求对传统的财务管理流程进行修订，由集团总部统一设立“一账式”会计帐簿，统一制定会计科目，人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团统一结帐、编制会计报表。这种模式的改变实现了集团公司的会计集中核算，使集团公司能够实时查询与处理相关信息，实时生成合并报表和账务数据，并能实现跨账簿、跨企业和多维的数据统计和分析。实行财务管理信息化管理，使会计信息提供方式由传统的纸质数据、电算化初级软盘数据传递转变为网络页面数据，增强了会计信息的时效性和准确性，极大地提高了工作效率和集团公司的整体竞争力。
三、集团公司财务管理的几个重点问题
集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、分配和运用的重任。为实现资产效益的最大化和资本结构的最优化，集团公司的财务管理应重点做好以下几个方面的工作。
(一)制定可行战略规划。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标，制定战略规划，实施战略部署和评价战略管理业绩等四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团出发，在对国家产业政策、市场状况和内外环境进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划和长远战略规划目标，掌握好集团的发展方向，使各子公司都围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动，避免短期的经营行为。
(二)实施全面预算管理。实行全面预算管理，首先要树立全面财务预算的管理理念，建立全员、全额、全程的管理理念。“全员”是指预算过程的全员发动，层层分解；“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算和资本预算；“全程”是指财务预算管理流程的全程化。
在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后，各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。
在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。上海宝钢集团和深圳华为集团已经在这方面进行了有益的探索，并且取得了较好的效果。
(三)强化集团资金管理。资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。健康的资金流对企业的生存和发展至关重要。企业的资金管理从编制资金计划开始，到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作进行实时控制，以达到加速资金运转，降低资金风险的目的，因此，资金管理是企业财务管理的中心。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在集团公司内部设立资金结算中心或成立财务公司。无论是哪种方式，都具有以下功能：
1.资金融通功能。集团公司因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较大优惠的条件，从而降低融资成本。从企业集团内部来说，由于所属企业众多，资金的需求、余缺也各不相同，在集团内部，将暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，减少因分散管理而导致的现金沉淀，还可以提高集团公司的整体经济效益，增强集团的对外筹资能力。
2.会计结算功能。由于集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开户，这样就可以由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。
3.内部监控功能。这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效地控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于及时调控。一般对于大额的资金支付，尤其是重要的生产经营性资产的购置和处置，各子公司重大的关联交易，集团公司应规定一定的审批权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限，对所属子公司短期投资性质的理财活动(主要指证券类投资、基金类投资)等，集团公司也应作出相关明确规定。
(四)高度重视投资管理。企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构。在投资管理过程中，应重点管好以下几个方面。
1.投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业特点优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略，引导各成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。在研究投资方向时，要准确分析投资环境，运用科学的投资决策方法，这对减少企业的投资风险，实现企业预期投资目标有着极其重要的意义。
2.投资规模的控制。投资规模的大小根据投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期的、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。
3.投资项目的审定。当一个企业决定对某些项目进行投资时，必须坚持对这些投资项目的可行性分析。对投资项目的可行性分析是决定投资成败的第一� 因此，对于投资项目的可行性研究方法以及决策程序，应由集团公司统一规定，而对于具体的投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由子公司按投资决策程序办理。
(五)理顺集团产权关系。根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，母公司在子公司的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。
(六)合理分配集团利益。获取最大的经济利益是企业间相互结合的根本目的，也是建立企业集团的内在动力和客观基础。而进行合理的利益分配，使各企业利益目标得以实现，并保证集团公司利益最大化，也是集团公司财务管理的又一项重要工作。
集团公司利益分配最复杂的方面应属集团公司核心层与紧密层企业间税后利润的划分。其原则应该为，有助于调动各子公司生产经营的积极性，同时又要保证集团公司税负最低、效益最大。集团公司的财务管理必须制定好明确的收益目标，并且将收益目标合理分解，层层落实到有关的全资、控股、参股子公司，作为各子公司计划和预算制定的基础。
参考文献：
[1]张云亭。顶级财务总监[M].北京：中信出版社，2003.
[2]成红彦，扬斯迈。浅析集团公司财务管理重点问题[J].昆明理工大学学报(社会科学版)，2005，(1).
[3]陈刚，王燕。企业集团财务管理模式及其选择[EB/OL].中华财会网，2005-05-19.