读书之法，在循序而渐进，熟读而精思，这里是可爱的小编给家人们分享的企业绩效管理系统（精选6篇），欢迎参考阅读，希望对大家有所帮助。
摘要作为一个企业，想要快速稳健的发展，人力资源的管理质量是一个极其重要的条件。在企业中的领导在最近几年中对人力资源管理给予了高度的重视，并开始不断的分析和探究企业战略、人力资源管理系统与企业绩效三者之间存在着怎样的关系，进而促进企业实现可持续发展的重大目标。在本文中，笔者根据自己多年的工作经验，对三者之间的关系进行了研究，希望可以为企业未来的发展提供一些理论性的帮助。
关键词企业战略人力资源管理企业绩效关系
经过相关的人力资源管理研究表明，企业通过对自身、不同的人力资源活动及其目标之间的关系的利用，进而促进自身竞争优势的提高。有很多的研究数据都有显示，很好的契合模式存在于人力资源管理实践的战略和组合之间，企业战略会给人力资源实践组合带来不同程度的影响，除此之外，就连企业战略和人力资源实践组合之间的交互作用也会对其产生影响，具体的可以通过企业的销售额和利润的增长率上体现出来。有一些企业为了促进自身目标的实现，必须要进行一些有关员工的活动，而市场的需求则会随着企业制定的战略目标而有所增高，这时候企业就需要有足够储备的创新型人才，引导员工不断的提高自身的价值，进而为企业做出更多的贡献，与此同时，企业也应该根据每个员工的不同长处，将其价值充分的发挥出来，促进企业效益的进一步增长。
一、企业战略和人力资源
随着我国社会主义经济的快速前进，各行各业也在不断地向前发展，竞争也是越来越激烈，在这样的背景下，企业需要不断的提高自身的企业管理竞争力，保证自己在这股激流中处于不败之地。人力资源管理系统领域从上个世纪九十年代以来，其发展速度得到了空前的提升，有很多相关领域的专家和学者都认为，一个企业想要实现可持续发展，必须要建立健全人力资源管理系统，不过，现阶段还是有一些争议存在于绩效和人力资源管理之间，所以，研究和讨论企业战略和人力资源管理之间的关系是很有必要的，进而处理好企好企业绩效和人力资源管理之间的相互关系。
（一）企业战略对人力资源管理有哪些影响
1.企业没有明确的战略目标。作为一个企业，其发展战略的目标都不明确，怎么能够不断的发展前进呢？21世纪的市场是一个人才市场，在这激烈的竞争中，企业想要不断的增加自身的竞争力，就必须引进和培养创新型的人才，人才水平的高低决定着这个企业的未来发展，是企业人力资源的核心。不过，有很多的企业在现阶段的发展中，并没有科学合理的规范督促自身的管理和运营，没有一个明确的战略决策，是很难保证企业可持续发展的。
2.没有确定的市场外部因素。在市场中从始至终都存在很多的外部不确定因素，而一些宏观调控和政策则是这些因素的主要来源，国家的这些宏观调控和政策造成了很多不确定的外部因素存在于市场的环境之中，企业的外部市场没有一个井然有序的秩序，导致了企业在发展和生产的过程中出现了很多一些不必要的损失。3、缺乏有效的人力资源管理。在企业的人才之中，大部分的人都有自己的一技之长，但是却没有战略性的指导，这就造成了这些人所处地位并不一定是自己擅长的领域，使得其本身特有的才能没有充分的发挥出来。与此同时，还有一部分人，其专业技能并不符合现在从事的工作，这就使得企业要求完成的任务得不到保证，针对存在的这种情况，企业要不断地完善人才资源管理制度，充分的将人才的优势利用起来，进而推动企业更好的向前发展，是企业的经济效益得到强有力的保障。
（二）企业战略和人才资源管理之间的关系
人力资源在企业的战略中有着举足轻重的作用，企业的绩效和人力资源管理之间有着相互作用的关系，企业如果想要促进发展战略的实现，就必须要充分的考虑好现阶段企业中的人力资源的情况，企业在实现发展战略的过程中，受到的人力资源的限制；另外，企业的经营和人力资源之间的关系是相互依存的，战略性人力资源管理对企业的发展战略和人力资源管理的关系做了重点的强调，与此同时，人力资源在企业发展其目标的过程中，也有着至关重要的作用。
二、企业绩效和人力资源管理
（一）企业绩效受人力资源管理的影响
1.人力资源管理对企业绩效有哪些意义。将人力资源管理理念引用到企业的绩效管理之中有利于企业绩效评估更具系统化。在评价员工在企业中的工作情况时，不应该只是片面的，而是应该更全面一些。在企业发展的过程中，如果可以在最大的程度上挖掘出人才潜在的能力，发挥出每个员工的作用，那么企业整体的效率肯定会得到重大提升，效果是非同凡响的。在企业的绩效管理中应用资源管理理念，企业的发展目标和人才的任务则可以被保证是一致的，与此同时，还将集体和个人的利益紧紧地连接在了一起，将人才的潜在能力充分的发挥出来了，增加了企业在同行之间的竞争力，有效的提高了企业的生产力水平。
2.企业绩效受人力资源的影响。人力资源的规划对企业的绩效有着潜在的影响，在调配和培训人员的时候，在适当的时间以内，员工可以将自己的岗位正确的定位。在我国的大多数企业中，随着社会经济的发展，面临着越来越激烈的竞争形势，主要是通过人力资源的供给和需求之间的不平衡体现出来的。资源的规划工作面对着这样的情况更应该要做好，进而为顺利的进行人力资源管理工作提供有力的保障。在工作的过程中，即使员工的综合素质都是较为合格的，但并不是说就可以完全的胜任自己的岗位。
3.人力资源对企业绩效有哪些影响。优胜劣汰是人力资源管理制度中惯用的一种方式，对企业的人才选拔有很大的帮助，与此同时，在拓展竞争上岗的范围时，企业要以自己的改革人事制度的方向为依据，确定人选的方式则是公开报名和考试答辩等。除此之外，还应该对员工的工作态度进行合理的监督，还要适应企业的管理，并成立一个存放员工基本信息的资料库，如此一来，企业就可以清楚地了解和掌握每一个员工的基本信息。
（二）企业绩效和人力资源之间的关系
通过现阶段对企业绩效和人力资源管理二者的研究，存在着三种说法，第一种是说二者时间是贡献的关系，第二种是说二者之间是因果关系，而第三种说法则是说二者之间是反因果的关系。这些说法还尚在研究之中，没有得到确切的证实。不过，总的来说，企业如果出现了效益下滑的现象，那么肯定会影响到很多的相关事宜，例如，员工薪资涨幅、员工福利增加力度、员工年底分红等。人力资源管理系统在现阶段可以分为两个类型，一种类型的基础是资源，主要是对员工之间得到竞争关系加以利用，可以激发出工作人员的积极性；而另一种类型的基础则是控制，主要是规范员工的行为和思想，保证企业制度的可行性。
三、结语
总而言之，在企业发展的过程中，只有不嗟募忧咳肆ψ试吹墓芾砹Χ炔⒏予高度的重视，才能够促进企业发展战略目标的实现，为企业自身带来更多的利益，不断的提升自身的竞争力，在激烈的竞争中处于不败之地，最终实现企业的可持续发展，进而促进我国国民经济的整体质量的提高。
参考文献：
[1]林亚清，赵曙明。构建高层管理团队社会网络的人力资源实践、战略柔性与企业绩效―环境不确定性的调节作用[J].南开管理评论，2013（2）：4-15，35.
[2]纪晓丽，周兴驰。高新企业的战略人力资源管理契合、人力资源管理效能与企业组织绩效的关系研究[J].软科学，2012（11）：99-104.
关键词：零售企业物流绩效评价改进策略
随着现代科学技术和全球经济一体化的发展，零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想，依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理，才能提高运行效率，获取更大的竞争优势，创造更好的企业价值。
零售企业改进物流绩效，就是在满足顾客服务要求条件下，在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略：
建立零售企业物流绩效发展战略
零售企业物流绩效发展战略要素分析
运用美国学者迈克尔•波特提出的竞争优势要素划分方法，影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面，并由此构建了基本的共同影响框架。物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息，物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力，物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件，政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用，四者相互影响与相互作用，共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。
对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析，就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势；吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用；持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及资源可持续发展的能力。
发展战略模式及其实现途径
零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。零售企业物流运作系统是由多个环节组成的，需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化，通过提升物流服务能力，科学地解析物流成本构成情况，有针对性地采取管理手段，有效地降低物流成本，实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法，改变企业原有物流服务构成，不断提升物流服务能力，以更优质的服务创造更多的物流价值。
为此，零售企业必须紧紧围绕发展战略需要，通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标，从而形成集评价和激励，传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统；必须进一步分析和评估企业资源素质与能力，科学确定企业物流战略，实施战略管理，确保物流绩效管理产生战略价值。
强化零售企业物流绩效评价管理
零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的，通过客观定量标准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。具体地说，零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具，零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。
零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制，并建立起供应链体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制，需要对物流绩效进行多角度评价的平衡和有机协调。主要包括：外部评价指标（品牌形象、顾客态度、股东收益等）和内部评价指标（内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等）之间的平衡；成果评价指标（市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等）与行为评价指标（物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等）之间的平衡；客观评价指标（响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等）与主观评价指标（顾客满意度、员工忠诚度等）之间的平衡；直接评价指标（直接衡量物流活动成本与收益的指标）与间接评价指标（物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标）之间的平衡；长期评价指标与短期评价指标的平衡；有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。
面向未来的竞争，零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、所选择的目标市场顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。零售企业必须从着重内部控制转为内外协调并重，就需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制。零售企业经营品种日益丰富，博弈下的供应链系统日益复杂，对物流绩效实现全面评价涉及更多的因素和数据处理，需要更大的成本投入、更长的分析时间和增加了出错的可能，很难满足零售企业适应瞬息万变的市场需求、持续提升竞争优势的要求。零售企业对供应链系统的物流绩效实施动态测评，可以充分运用现代信息技术将优选的动态测评的关键性指标（KPI指标）编制成系统软件，在零售企业现有的信息系统上根据需要采集数据并分析和提供测评结果，为供应链博弈决策提供辅助支持并保证时效性与准确性。
构建零售企业物流绩效管理体系
要建立零售企业物流绩效管理体系，除了要有管理职责、人员与物质资源、绩效体系结构等要素之外，还必须要有符合零售企业经营特点的物流运作要素。包括：物流需要的调研与评定，物流服务设计，物流服务提供过程和物流绩效管理的分析与改进。
物流需要的调研与评定是企业物流活动过程的首要内容，要运用各种有效方式了解物流需要，依据调研结果和企业实际物流服务条件，确定新的物流服务项目，编制物流服务大纲，以作为物流服务设计的基础。物流服务设计是把物流服务大纲中的内容与要求策划设计为物流服务规范、物流服务提供规范和物流绩效控制规范，确定开展预定物流服务项目的时间计划表，确保一切必要的资源、设施和技术支持，并对物流服务项目进行适当的、切合实际的宣传。
物流服务规范规定了物流服务的特性、内容、要求及验收的标准；物流服务提供规范规定了提供物流服务的方法和手段；绩效控制规范应有效地控制每一物流服务过程绩效，以确保物流服务始终满足有关规范要求和顾客需要，既可以此制定物流绩效管理控制规范，也可纳入企业整体服务规范和管理规范之中。
物流服务组织应采取行政、经济、教育等各种手段确保物流服务规范的实施，不断地对物流服务过程绩效进行评定和记录，识别和纠正不规范物流服务，把影响物流服务过程绩效的各方面因素，如人的技能、设施的完好与安全等置于受控状态。还应十分重视顾客对物流绩效的投诉和评价，力争实现无缺陷物流服务。
零售企业应定期或不定期地对物流绩效管理进行分析，为此要建立一个物流绩效管理信息反馈管理系统，既要进行定性分析，更要进行定量数据收集和统计分析，以寻求绩效改进机会，进行绩效改进，提高物流绩效管理水平。
有效运用物流绩效改进方法
零售企业物流绩效改进就是指为向零售企业物流及其顾客提供增值效益，在整个零售企业范围内所采取的提高物流绩效活动过程的效果与效率的所有措施。绩效改进是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续活动。既为零售企业物流创造绩效改进的环境，持续地改进企业物流运作过程；又为零售企业物流绩效改进创造必需的价值观和文化基础，重视满足企业内部和外部顾客的需要，使绩效改进贯穿于从供方到顾客的整个供应链。
树立企业物流整体绩效管理思想
一般来说，零售企业物流活动就是为生产经营服务的服务性活动，不同的企业物流服务功能的构成和重要性不同，其绩效都会影响顾客感觉中的整体物流绩效和顾客的满意程度。零售企业强化物流绩效管理，就必须树立整体绩效管理思想，必须深入了解物流服务全过程，并根据顾客需求，认真做好物流服务网络体系设计工作和物流绩效管理工作，不断创造物流价值，提高顾客的满意程度。企业在物流服务过程的各个环节、各个阶段，都必须以优质服务组成的整体，为顾客创造更大的物流价值，增强顾客的信任感和忠诚感。
物流绩效是服务客观现实和顾客主观感觉融为一体的产物。零售企业要在激烈的市场竞争中取得长期优势，应积极采用高新技术加强绩效管理，做好每一个关键环节的绩效管理工作，提升零售企业物流服务的整体绩效水平，促使服务实绩符合或超过顾客的期望。
顾客感觉中的物流绩效是由零售企业物流员工和顾客之间相互交往的结果决定的。员工的服务知识、服务技能、服务意识、服务行为对顾客感觉中的物流绩效有极大的影响。因此，提高内部物流绩效，才能为零售企业外部顾客提供优质服务。企业必须高度重视员工的物流服务管理，必须高度重视顾客的物流需求管理。
建立有效的物流绩效管理信息系统
零售企业建立有效的物流绩效管理信息系统能为企业提供物流绩效改进决策必需的各种信息，能激励企业内部员工改进物流服务工作。建立有效的物流绩效管理信息系统应遵循以下原则：
计量顾客对物流绩效的期望。零售企业既应计量顾客对物流绩效的评估，也应计量顾客对物流服务的期望。顾客对物流绩效的期望是顾客评估物流绩效的依据。不计量顾客的期望，零售企业就很难正确理解顾客对物流绩效的评价。
强调物流信息绩效。零售企业物流绩效管理信息系统是根据信息的相关性、精确性、实用性、连续性、可信性来衡量的。零售企业为顾客提供优质服务，可增强顾客忠诚感，扩大市场份额，提高经济收益。物流绩效管理信息系统就是让管理者了解物流绩效对零售企业的影响，做好有关管理工作。
实时监控物流绩效状况。在为顾客提供物流服务的过程中，由于多种因素的共同影响，导致企业物流绩效的变化。加强物流绩效管理需要随时了解和掌握物流绩效的现状、运行过程和发展趋势，及时发现问题、改进管理，提高企业物流服务与管理绩效。一般需要对物流绩效进行广泛深入的调查研究，建立一定的评价指标体系，实现企业物流绩效管理信息的实时采集、整理、传递，有效实行监督和控制，提高企业物流绩效管理水平。
参考资料：
1．方振邦著。绩效管理。北京：中国人民大学出版社，2003
2．孟建民主编。中国企业效绩评价。北京：中国财政经济出版社，2002
关键词：企业战略；管理控制；企业业绩
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）23011502
在日益激烈的市场环境中，企业为了保持竞争力，需要通过制定明确的经营战略不断为其顾客创造价值，并在与对手的竞争中脱颖而出。但是，明确的经营战略是企业取得竞争优势，确保获得高业绩的必要而非充分条件，企业战略目标的实现需要企业中各种组织要素，适合的组织结构、管理控制系统等进行支持。而企业管理控制体系的有效性，也只有在企业的环境、战略、技术、规模、组织结构和企业文化等背景下讨论才有意义。因此，根据“随机制宜”的观点，并非企业的战略或企业管理控制系统本身直接导致企业的业绩提高，而是企业的竞争性战略、组织设计及管理控制系统间相互匹配，才能提高组织业绩。本文在回顾国外已有研究成果的基础上，探讨我国企业战略、管理控制体系与企业业绩相关性的分析框架，以为这一领域的进一步研究提供参考。
1 企业战略及其与企业管理控制系统匹配关系
我国国内对企业战略与管理控制系统间匹配问题的研究成果较少，国外对这一问题较为关注，主要的研究成果可以分为企业战略的分类以及企业战略类别与企业管理控制系统选择之间的关系两个大的类别，以下面就这两个方面主要研究成果进行综述。
1.1 企业战略的分类
一般认为，企业制定战略的源起，是由于市场竞争的激烈化，企业为了确立及维持其在竞争中的优势而选择的企业经营方式及行为的总的导向。国外对于企业战略与管理控制体系关系的研究，主要是基于“随机制宜”的观点，认为没有一种管理控制体系可以适合任何战略，企业管理控制体系的建立应适应企业战略的特点，是辅助企业战略实现的有效手段，因此，对企业战略类型的划分是研究分析二者关系的基础。主要的结论有：
（1）Miles and Snow（1978）根据企业产品和市场的变化程度将成功的企业战略分为防御型、进攻型和分析型。防御型企业面临的市场需求稳定，产品范围狭窄，企业管理的目标主要是提高自己的生产效率。进攻型企业面临快速变化的市场，企业需要不断寻找可能的市场机会，创新是这类型企业管理的重点。分析型企业介于前两类企业之间。
（2）Porter（1985）按照企业获取持续竞争力的来源将企业战略分为成本领先、差异化和集中化战略。成本领先企业以行业最低成本为目标，其竞争力来源于规模经济、低成本原料和先进的技术等；差异化战略以消费者评价为核心，产品的质量和顾客对其产品的依赖性及售后服务是其管理的目标。而集中化战略企业服务的主要对象是市场上有特殊需求的小范围消费者，其竞争力来源于成本与差异的结合。
（3）Miller and Friesen（1982）根据企业产品革新的程度将企业分为保守型和创业型。保守型战略企业除面临较严重挑战，一般不会主动创新；而创业型战略企业以创新为其使命，管理控制系统往往用来防止革新过度。
（4）Gupta and Govindarajan（1984）按企业在市场份额和短期收益间进行平衡关系将企业分为创建战略、持有战略、收获战略和剥离战略。创建战略企业通常牺牲短期收益来提高其市场份额和竞争地位；持有战略企业在获得满意投资收益的同时，努力保持维持其市场份额；收获战略企业主要目标是短期收益最大化而非提高市场额度；剥离战略是指企业经营活动的结束。
1.2 企业战略类别与企业管理控制系统选择之间的关系
国外对于企业战略与企业管理控制系统关系的研究主要有两个不同的角度。一是企业战略决定企业管理控制系统：这种观点认为管理控制是对企业战略的补充、修正，是对企业战略管理过程的最后一步。二是管理控制系统对战略的影响，这种观点仍然认为管理控制始于企业战略，但是企业管理控制会对企业战略的形成及企业战略管理过程产生影响。其中，前者是分析的传统视角。但大量分析研究，对二者的关系并没有形成清楚的答案，很多结果比较模糊，有时还会自相矛盾，部分研究成果如下：
从企业战略与企业管理控制系统的特点角度，保守型、防御型和成本领先战略较创业型、进攻型和差异化战略更多使用成本控制、设定经营目标及预算等作为控制的手段。Porter（1980）认为成本领先战略通常会采取紧的成本控制。Miles 和Snow（1978）发现防御型战略对成本目标的控制，主要是通过对制定操作目标和编制预算，运行效率和成本对防御型企业来说更重要，而进攻型战略以结果为导向，成本控制不是管理核心。Miller和Friesen（1982）认为相对保守型企业，创业型企业会采用较简单的会计核算系统。Simons（1987）发现高业绩进攻型战略企业较重视控制，例如大型高业绩进攻型企业强调经常性的业绩报告和正式的控制体系。Simons（1987）同时发现，防御型相较进攻型战略企业较少使用控制系统。在大型防御型企业中，高业绩与紧的预算目标及产出控制之间呈负相关关系。只有小型防御型企业中，紧的预算目标与高业绩正相关。
从前述对企业战略与管理控制体系特点的研究结果来看，理论界对二者的关系并没有形成清楚的答案，很多结果比较模糊，有时还会自相矛盾，鉴于这种情况，许多学者也尝试从不同的角度进行分析，但至今为止，尚未获得一致答案。
2 我国企业战略与企业管理控制体系的分析框架
以上的分析可以看出，企业管理控制体系作为企业战略的辅助工具或手段，是一个综合系统，单独考察其中某一要素对企业战略的影响，不能得到可靠的结果。本文的这一部分拟通过对成本领先和差异化战略企业的管理控制物点进行分析，选取企业管理分散化程度、控制类型、管理会计体系作为企业管理控制系统的替代变量，提出我国企业管理控制体系建立的基本框架和分析步骤，以期能对企业战略与企业管理控制体系间的匹配关系进行合理评价。
步骤一：建立企业战略与企业管理控制体系间存在对应关系，如图1所示。
图1 企业战略与企业管理控制体系间的对应关系
（1）实线箭头代表理论上正确的匹配关系，虚线代表理论上错误的匹配关系。
（2）如图所示，差异化战略企业应选择分散化组织结构，强调行为控制，管理会计系统的使用主要是要提高企业产品的差异以满足消费者需求（类型一）。
（3）成本领先战略企业应选择集中化组织结构，强调产出控制，管理会计系统的目标是加强成本控制。
（4）管理会计体系中，类型一是指管理会计的重点是消费者满意度、及时和可靠的运输、活动管理、产品质量、产品的差异性及对消费者的满足等。类型二中管理会计的重点是预算为基础的业绩评价、方差分析和成本控制等。
（5）绩效评价：由于企业战略的目标是使企业能在所处内外环境中获得可持续发展的能力，因此，采用利润等单个的评价指标不足以描述企业绩效，研究将采用综合的评价体系，如：企业的投资回报率、利润、经营现金流量、成本控制、新产品开发、销售量、市场份额、市场占有率的上升及员工能力提高等方面来综合评定。
基本关系：企业绩效决定于企业所选择的管理控制体系与企业战略之间的匹配关系，当企业选择与其战略相匹配的管理控制体系，其绩效将得到提高；当企业所选择管理控制体系与其战略不相匹配，则会对绩效产生负面影响。
步骤二：通过对步骤一结果进行分析，采用问卷调查的形式收集关于管理分散化程度、控制类型、管理会计控制的信息，方法主要是请相关参与主体对这些指标打分，分值为0-7分，并对不能成立的原因进行分析，以考察企业战略与企业管理控制体系间的对应关系是否成立。
通过对我国企业管理控制体系评价体系的建立，可以对企业战略与管理控制系统相的匹配程度与企业业绩之间的相关关系、差异化战略企业与成本领先战略企业对于采用行为控制的倾向性、成本领先战略企业与差异化战略企业对采用产出控制的倾向性、差异化战略企业与成本领先战略企业对类型一的管理会计系统采用的可能性、成本领先战略企业与差异化战略企业更对类型二的管理会计系统采用的可能性等问题进行深入探讨。以为我国企业战略、管理控制系统与企业绩效相关系提供实证证据，促进企业战略与企业管理控制系统匹配程度的提高，实现企业业绩提升的最终目标。
参考文献
[1]Gupta.，A.，V.Govindarajan. Business Unit Strategy，Managerial Characteristics，and Business Unit Effectiveness at Strategy Implementation[J].The Academy of Management Journal，1984，（27）：2541.
[2]Miller，D.，P. H. Friesen.Innovation in conservation and entrepreneurial firms：Two models of strategic momentum[J].Strategic Management Journal，1982，（3）：125.
[3]Miles R. E.，anizational Strategy，Structure，and Process[J].The Academy of Management Review，1978，（3）：546562.
关键词：人力资源；企业绩效；战略资源
中图分类号：C29文献标识码： A
人力资源是企业核心战略资源，企业人力资源管理活动应该融入企业管理战略之中。然而，战略人力资源管理活动并不是在任何情境下都能有效发挥作用，企业人力资源战略也并不是在任何情境下都能有效实施。众所周知，没有员工的支持和投入，战略企业人力资源管理活动难以实施。在员工积极参与的情境下，战略人力资源管理更加能够发挥自身的效能。人力资源管理是根据企业发展战略的要求，有计划地对企业实施人力资源的配置工作，从而使其保持最佳状态。为充分激发员工潜能，调动员工积极性，为企业创造更多价值，最终保证企业战略目标的实现，这项工作的开展通常由招聘、培训、激励、考核等等一系列过程组成。
一、当前企业人力资源绩效管理中存在的问题
1.在人力资源绩效管理的认识和方式上存在偏差
就现阶段我国企业在人力资源绩效管理的方式上来看，普遍采用的是传统型的管理方式，通俗来讲就是我们平日所说的经验型管理方式，这样的管理方式单纯地强调事的管理，而忽略了对人的管理，因而从整体作用上来讲，不利于企业人力资源的开发。从人力资源绩效管理的实质上来看，人力资源绩效管理最重要的应该是对人的管理，只有人才是企业绩效管理的重中之重。因而大多企业采用的传统型管理方式都不利于企业绩效的提升，同时企业人力资源绩效管理的模式也比较落后，已经跟不上现代人力资源管理发展的步伐了。
2.奖惩制度不到位，员工工作积极性不高
建立一套严谨而科学的奖惩制度是人力资源绩效管理的首要任务，只有这样才能充分调动其员工的工作积极性，然而从我国目前的各个企业来看，它们中大多对员工的工资报酬福利体系建设得不科学合理，因而员工的工作积极性自然不会太高。对此，企业应该发挥好工资报酬福利体系建设以及奖惩制度的作用，这样才有利于企业人力资源绩效的管理，才能够使得企业的绩效最大化。
3.欠缺科学有效的人力资源绩效管理机制
大多数企业在制定发展战略的时候过多地强调经营、盈利等方面的规划，而忽视了对人力资源绩效管理机制的建设，这也就导致了人力资源绩效管理中存在着一系列问题。很多企业在人力资源绩效管理中过于重视生产安全以及市场需求方面的管理，却对建立科学有效的管理机制予以忽视，在这样管理之下，企业在人力资源绩效管理上就不能跟上时代以及市场发展的步伐。因此，企业在制定发展战略的同时，应该也要加大科学有效的人力资源绩效管理机制的建立和实施，这样才能确保人力资源绩效管理的科学化、有效化。
二、建立有效人力资源管理绩效评价的意义
1.有利于制定科学合理的人力资源管理政策
对人力资源管理工作进行绩效评价可以了解现行的人力资源管理政策的有效性和可行性，在此基础上分析影响企业发展的有利和不利因素，从而制定能促进企业发展的人力资源管理政策。绩效评价的开展可以对企业人力资源管理的业绩进行客观、全面、公正的评价，为企业选拔员工、考核员工、任免员工提供可靠依据。
2.有利于引导和规范企业人力资源管理者
系统全面的人力资源管理绩效评价对整个企业都有着积极作用，它能够使企业管理者在决策各种问题的时候更加注重企业的可持续发展，避免鼠目寸光，为了企业的一时利益而牺牲长远利益。
3.有助于建立健全人力资源激励约束机制
人力资源管理绩效评价具有预测、判断、选择和导向功能。其中导向功能为其他的三项决策起着指引作用。企业应形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，建立健全以求才、用才、育才、激才和留才为主要内容的人力资源管理激励约束机制。
三、企业人力资源管理对员工团队的影响
一个企业要想走得更远、发展更好，就必须拥有一支优秀、凝聚力强的员工团队，集中团队的智慧和力量，从而为企业发展夯实基础。从这个角度讲，企业管理者势必要加强企业的人力资源管理建设。企业人力资源管理对员工团队的影响主要体现在以下几个方面：
1.人力资源管理中的人事选拔制度对员工团队具有重要影响
企业人力资源管理部门通过施行优化人才选拔、提高企业员工准入门槛等一系列员工选拔制度，能为企业发展吸收大量的高、精、尖专业人才，从而为企业发展注入新鲜活力，为企业获得长远发展储备大量人才。
2.人力资源管理中的激励政策对员工团队发挥着重要作用
一个好的、发展良性的企业不能仅仅使员工完成日常工作任务，而是要施行激励政策，使员工发挥自身的积极性、主动性，激发工作热情，在企业当中找到归属感和存在感，把这份工作当作自己的终身事业。鉴于此，企业可通过施行薪酬和工作绩效相挂钩的激励措施、科学合理的奖惩制度稳定员工队伍，为企业发展储备大量人才。
3.人力资源管理中的定期培训政策对员工团队建设也有重要影响
企业并不是把员工招进来，并使员工在自己岗位上认真工作就算完成了任务，为了企业长远发展，企业必须在人力资源管理过程中对员工进行定期培训，使得员工不断更新自己的观念体系，了解本行业发展状况及市场动态，通过提升自身素质以更好地完成本职工作。从另一方面讲，这也是企业降低员工流动率、节约运营成本的一种举措。
4.人力资源管理中良性的企业文化对员工团队建设也发挥着重要作用
试想如果一个企业各个部门之间勾心斗角、相互推脱责任、企业家族式经营现象严重，这无疑会降低员工的工作积极性和热情。因此，营造一种良性竞争环境、各部门之间沟通协调、工作氛围良好的企业文化以此来增强员工的信任感、安全感、归属感是极为重要的。
四、加强人力资源管理提高企业绩效的思路
1.实现人力资源管理与企业战略目标的统一
人力资源管理对企业绩效最重要的两方面作用，一是人力资源管理在制定和实现战略中的地位和作用；二是人力资源与企业绩效的相互作用关系。过去，企业界和管理学都把人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，这在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况，这些从根本上决定了企业发展的目标方向和水平，人力资源战略管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系，战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要的作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。
2.更新人力资源管理观念
人力资源管理的主要作用在于最大限度的开发利用企业所能获得的人力资源，其最终目标是为企业的战略和整体经营目标的实现提供强大的人力资源保障和支持。随着现代企业的发展，旧有的人力资源管理模式已经无法处理现今面对的挑战和快速复杂的变化，人才已经成为企业最主要的竞争差异因素，企业领导者必须适应新的发展要求，树立新的人力资源管理观念，实现从领导者向规划者角色的转变。
3.提高从业者业务水平
企业要实现有效的人力资源管理，应该大力培养人力资源管理从业人员的基础知识，使他们对自己在人力资源管理中应扮演的角色和应承担的责任有明确的共识。作为人力资源管理从业者，应首先具备一些基本的商业知识，熟悉人力资源管理相关领域法律法规，以及招聘、任用、培训规划等各个方面。另外，要充分了解所在企业的行业特征，了解管理者、员工们的工作，在组织内部应承担的责任，并通过在一个管理团队中与其他主管共同工作，获得经验，从而全面的提高人力资源管理从业者的业务水平。
综上所述，人力资源管理实践对企业绩效的影响是一个复杂的、多环节的系统过程。为了更好地解释人力资源管理实践对企业绩效的影响过程及机制， 打破战略人力资源管理实践与组织绩效之间关系的黑箱状态，本文引进了平衡记分卡的分析框架，整合组织行为学、战略管理等相关理论，得到了一个人力资源管理实践对企业绩效影响的过程及机制模型。 这对于理解人力资源管理实践对企业绩效的贡献过程具有较强的解释和启示意义。
参考文献：
[1]孙少博。战略性人力资源管理对组织效能的影响研究[D].山东大学，2012.
[2]杨红。战略人力资源管理对企业绩效的影响[D].苏州大学，2007.
［论文摘 要］为了使新型的绩效管理系统更具有效率和整体性、可持续性，本文在论证了文化与绩效的内在逻辑关系后，将重点研究建立以企业文化为基础的绩效管理系统，将传统以被动式为主的管理模式变为员工自主的管理模式，以达到提高管理效益和降低管理成本的目的。
经营绩效对我国企业的管理作用是显著而巨大的。在当今竞争激烈的社会环境下，建立和完善高效的员工绩效管理系统会大大提升企业核心能力。完善绩效管理是企业经营效益形成过程中的一个重要控制环节。对于企业文化至今没有一个统一的含义。企业文化作为一种从事经济活动的组织中形成的组织文化，必然源于组织文化。企业文化是组织文化的一种类型。组织文化与企业文化密切相关，既相联系又相区别。组织行为学认为，组织文化是组织成员共同遵守的管理理念假设、核心价值观、行为准则和行为模式的体系。组织文化研究对象不仅仅局限于企业等营利性组织，还包括政府、事业单位等非营利性组织。或者说组织文化的内涵是企业文化的核心成分，企业文化则是组织文化在企业组织的具体体现。企业文化中内隐文化指企业内部为达到总体目标而逐步形成、不断充实并为全体成员所自觉遵循的价值标准、行为取向、生活观念，以及由这些因素汇成的企业精神。
1 企业文化与绩效的关系
企业文化与绩效的关系研究在现有的研究文献中，人们已经广泛认识到组织文化在组织和个人的层面上都与组织的绩效密切相关。企业文化将企业的资源、能力和知识进行有机整合，具有独特的理念和价值观，形成只符合企业自身特点的行为和心智系统，通过绩效管理实现企业管理的绩效目标。执行这样的管理模式，如若在实践中取得成功，企业文化不仅可以深入人心，而且可以强化企业价值观和原有的行为模式。高绩效的企业文化无疑是一种非常宝贵的核心能力。企业需要把绩效管理和战略融会贯通，将战略落实到每一位员工，确保个人的工作进展与战略方向保持长久的一致性，员工便可以看到自己的工作内容是与企业命运息息相关的。
(1)企业文化是实施绩效管理的平台。企业文化具有导向性、凝聚性，能够起到激励、协调和提升绩效的作用。企业文化对企业管理的绩效好坏起着重要的作用，将会影响到员工绩效的成败。将与企业具有与之相适应的企业文化和员工素质作为实施绩效管理的前提，利用积极向上的企业文化，实现企业和个人的优秀业绩。塑造企业的文化的原则是坚持员工导向和顾客导向的原则。结合企业的环境，包括所处的内外两种环境，从价值观、理念、模范人物、规范这些方面塑造符合本企业特色的企业文化。
(2)绩效管理是塑造企业文化的途径和手段。企业文化作为一种无形的管理方式，实质是企业价值观的具体表现形式，是企业管理的灵魂所在。以长远的观点看，关键绩效指标的设计可尽可能使企业经营理念进一步具体化和强化。因为企业文化受相关的众多因素影响，企业价值观并不能表现企业文化，绩效管理在此起着特殊的作用。有效的绩效管理可有力加大管理者与员工的沟通，增强企业凝聚力。企业绩效管理体系的建立需要企业文化的支持，企业文化塑造与绩效管理是相辅相成的。通过绩效管理的实施可以塑造言行一致的企业文化，并且良好的企业文化氛围可以促进顺利地实施绩效管理。
2 企业文化与绩效的发展对策
构建以文化为基础的绩效管理体系。绩效计划是指企业与员工之间形成的有关工作目标和标准的契约，是一个实现目标的行动计划。每个部门、每个员工的绩效目标应该统一在企业的战略目标之下，并且任何计划的目的都要是达到企业所做的预期目标，它必须是符合情理、基于实际并行之有效的。具体来说即：
(1)明确企业使命和愿景。使命是企业一种最根本的、具有价值的、崇高的责任和任务。愿景是对企业使命更广和更深的拓展和升华。组织的共同愿景是被组织成员接受并认同的意愿和愿望的总和。只有实现共同的愿景，才能使全体成员紧密地连在一起，使之达到形成一种巨大的凝聚力的目的，并逐渐淡化人与人之间的利益冲突。所以说企业的使命和愿景表明了企业的存在理由和总体愿望。
(2)建立企业战略。战略是受诸多因素综合作用的。市场状况、消费者需求状况、商业环境以及公司的使命和愿景，虽然是非常复杂，但必须引起企业管理的足够重视。战略目标是以研究产业形态、企业可用资源、企业发展现状等内外环境为前提的，它需要具有前瞻性、有效性，能够得到全体员工的充分理解和认同。战略决定的是企业前进的方向，而战略目标则是决定企业在这个方向上要行进的距离。
(3)整合文化与绩效的管理系统把绩效管理作为企业文化发挥其功能，发展并升华，让员工深刻理解企业文化中的价值观、行为模式，将被动的管理模式变为主动的以员工自我约束、激励和成长的模式。企业必须充分认识到变化的过程是漫长而且艰辛的，企业只有长期坚持不懈地去实施这个管理系统，才能保证企业取得良好的经营绩效。
整合过程中应考虑如下几点：①企业重视什么(价值观)。根据不同的管理情景，来订立公司层次的绩效目标及其kpi(关键绩效指标)的分解。②企业的管理风格、执行中所重视的是什么。这会影响到部门层级的绩效目标及其kpi分解。③企业的人力资源管理模式是什么。这会影响到个人层级的绩效目标的设定及其kpi分解。④文化贯穿于kpi分解全过程。kpi分解过程是绩效目标设定过程，绩效目标来自于企业战略，是企业战略自上而下的分解细化。文化影响着价值观念、行为模式，将企业文化要素贯穿于kpi分解全过程是非常有必要的管理步骤。
3 结 论
如果说企业文化是一个企业的灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争企业竞赛获胜的法宝，通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。
绩效管理的技术和制度虽然都可以移植，但这仍不能保证企业能成功实施绩效管理。当企业发现绩效管理存在问题时，应当先检讨自身是否具备了相应的企业文化。建立基于文化的高效的绩效管理系统对企业提升竞争力起着关键的重要作用。文化和绩效管理可以说是彼此作用，相辅相成。企业形成具有自身独特特点的绩效文化后，在管理方式上将会产生根本性变化，即传统的被动管理模式将会转变为以员工自主管理的模式，以达到有效地提高管理效益、降低管理成本之目的。
参考文献：
［1］王碧霞。创造高绩效文化的考绩制度［j］.能力杂志，2007.
［2］何怡洪。企业文化管理的战略思考［j］.石油大学学报(社会科学版),2004.
【关键词】预算管理；绩效考核；绩效标准
一、绩效考核的理论概念
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
二、绩效考核的操作流程
企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。
（一）确定考核周期
依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。
（二）编制工作计划
按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和绩效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值，必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。
（三）校正量效化指标
绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，效化指标比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。
（四）调控考核过程
在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。
（五）验收工作成效
每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。
（六）考核结果运用
考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。
三、绩效考核的风险点
（一）绩效标准可比性差
我国企业现行预算管理系统中绩效考核办法存在着一些弊端，一方面表现为对同一工种不同岗位的每个员工个体的工作性质差异考虑不够充分，并且存在标准粗糙、优劣难分的现实问题。这在员工考核中表现得比较明显。比如尽管两个员工的工作性质存在差异，但绩效标准相同。另一方面，表现为各类员工缺乏统一的绩效考核尺度，致使考核有失科学公正。这在管理人员和技术人员考核上表现得比较明显。
（二）绩效考核的评价者信息面太窄
对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型：第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端，最终以最高领导人的评定为准。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。
（三）信息反馈及时性不够
考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况的出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的。
四、绩效考核风险点的控制对策
（一）明确绩效标准并搭配合理的考核方法
绩效标准在整个考核过程中非常重要，却常常被人忽视。明确绩效标准主要有三个目的：第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。第二，建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工有参照标准，这样利于公平竞争机制的形成。第三，说明公平考核员工的基准。不管绩效考核所用的方式设计有多好，要使绩效考核有效，最重要的就是清楚说明主管的要求，而明确绩效标准就是达到此目的的极好途径。
（二）合理地选择考核者和考核信息
在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作，并要在考核工作方面经过一定的专业训练，以保证考核工作的规范化。
（三）把绩效考核结果与激励、薪酬设计联系起来
一般地讲，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都必须与薪酬挂钩。而且，奖励符合两个条件：第一，为被奖励者重视；第二，与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是不同的，对一个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用。因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。
现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。绩效考核是企业预算管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区，出现问题是在所难免的。能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识。对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视，充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、提升企业核心竞争力的巨大作用。
参考文献
[1]吕永红。绩效考核中难点问题思考[J].经济师，2006(1).
[2]罗吴桉，任家华，唐跃兰。我国企业预算管理存在的问题与
解决对策[J],武汉船舶职业技术学院学报，2004(3).