下面是小编精心为大家整理的企业管理创新的例子分享（优秀2篇），希望大家可以喜欢并分享出去。
一、以科技为引领，搞好战略创新，为企业明确发展方向
科学技术是第一生产力，科学技术是经济发展的主要动力，在发达国家，科学技术对经济发展的贡献率高达85%，科学技术是企业的核心竞争力，科学技术是企业经营管理的无穷智慧力，这就说明了**提出的为什么创新活动一定要以科技为引领。企业的战略创新是谋求中长期发展为目标。是企业为了能够保持健康发展而制定的长远发展目标和策略。企业的战略具有整体性、长期性和规划性的特点。企业如何根据自身的各方面资源和对未来市场发展趋势的把握来制定和执行战略规划，是企业核心竞争力的体现。为了促进企业的长远发展，要以企业的核心竞争力的培养为立足点，及时捕捉市场发展趋势，提升企业核心竞争力。从目前企业发展的情况来看，企业的核心竞争力就是通过战略创新，为企业管理提供科学的方向，实现企业前瞻性和全局性的创新。因此，企业在日常的管理过程要以企业的战略目标为着重点，为企业的技术研发市场营销提供良好的基础。
二、以理念创新为着力点，实现企业发展理念的与时俱进
思路决定出路，脑袋决定口袋，思维方式决定管理方式。人的行动是受思想指挥的，先进科学理念才能指导企业实现可持续发展。现代企业必须树立市场导向意识、核心竞争力意识、诚信意识、创新意识、发展意识、科技意识、文化意识、人才意识、科学决策意识、**管理意识、终身学习意识、营销意识、品牌意识、危机意识、转型发展意识、战略定位意识等。理念是人们对事物的价值取向和看法，是人们行动的向导和指南。理念的变化，是一切变化之源，也是一切变化之本。管理是企业求生存、谋发展的重要**，没有成功的高效管理，企业只能淹没在汹涌澎湃的竞争潮流中。管理的成效是企业成败的决定性因素，企业管理好，首先要提升管理者即企业家的素质。企业在一定意义上说是企业家的企业，离开企业家，企业就生命不在，没有松下幸之助，就没有松下公司；没有张瑞敏，就没有海尔集团；没有柳传志，就没有联想集团公司。企业家的经营理念，企业家的素质，企业家的创新精神是决定企业生命力的重要因素。
三、改变“以物为主”的管理方式，坚持“以人为本”的管理思想
人是生产力要素中最活跃的要素，现代企业管理要坚持“以人为中心”，以调动人的积极性和创造力为根本，即“以人为本”。经济学上所称的人力资本是人的知识技能和体力的总称。人力资本分三种类型：一是一般型人力资本，即普通劳动者。二是专业型人力资本，指专业人才。三是创新型人力资本，指具备创新能力的高端人才。高端人才的知识和创新能力成为企业生存发展最重要的条件。企业管理的内涵是多方面的，但中心环节是把“以人为本”思想贯穿到管理的各个方面，从人才招聘、培训、使用、考核、薪酬**的设计，激励**的建立、职业生涯的管理，一切都要从最大限度去调动各类人力资本的积极性和创造力作为出发点和落脚点，企业的薪酬分配和奖励，要重实绩、重贡献，向关键岗位和技能突出的人才倾斜，建立起以对企业发展贡献大小论英雄，真正体现“以人为本”思想在现代企业管理中的地位和作用。
四、改变传统**形式，实行**创新，为企业可持续发展提供**保证
变革传统**的刚性结构，增强企业**的弹性，企业**的刚性结构是计划经济的产物，进入市场经济，因为竞争的需要，必须增强企业**的弹性，即增强适应市场竞争的机动性、灵活性、适应性。要实现这个转变，必须做好企业**方面的转型升级工作，改变企业外延扩大再生产方式为内涵扩大再生产方式；改变传统产业为新生产和高新技术产业；改变传统服务业为现代服务业。变革传统金宇塔型垂直多层管理结构，建立扁*型近距离管理结构，以提高管理的工作效率。金宇塔型的管理结构，信息传递、信息反馈迟缓，科室职能重叠交叉，造成办事低效率；扁*型机构删弃了机构重叠的繁杂技节，实现了信息近距离传递和工作的直接指挥，促使工作效率有效提升。集团总部和分公司、子公司建立网络*台，建立虚拟**结构，实现信息共享，更好集思广益，充分利用全体员工的聪明才智，实现管理创新，提升企业核心竞争力。
五、以**创新为着重点，使企业成为**化的现代企业
现代企业是**化的**。企业文化首先是**文化。**的本质是企业员工行为的规范化、法律化。**是为保护企业利益而设定的，是贯彻企业流程的必要保证。没有**作基础，再好的流程设计也难以实施。通过**建设解决运行中遇到的问题，应该成为企业管理所遵循的基本原则。企业要健康发展，必须走出**缺失的泥潭，这是从粗放管理走向科学管理一项有效举措。企业的**创新是推进企业管理创新的重要**。在新的发展形势下要对现有的**进行**，为经济管理提供重要的依据。**创新对企业员工的一些不当的行为进行有效的约束，以建立高效运行的团队。
你该如何竞争？你该如何获得竞争优势？HCL技术公司采取了全新的措施来应对这种困境：创新管理。
HCL是一家年营业额达23亿美元的印度IT服务公司。**特·纳亚尔在公司任职20年后于2005年就任公司总裁（随后就任CEO），而他执掌后所面对极大困境：IT服务市场的规模在增长，但由于客户需求正变得越发复杂，而且供应商之间也没有明显差异。而且HCL还是二线印度品牌，IBM、EDS及 Accenture等巨头占据市场主要份额。面临这一局面，纳亚尔有一句绝妙的评论：他看到IT服务市场正成为一个商品市场。每一家公司都**自己以客户为中心，但他认为，能创造出解决方案的人只有员工。他说：“因此员工的质量越高，也就是他们的能力、能动性、参与度越高，他们在这一交往中创造的价值也就越多。”
于是，纳亚尔开始一项改变HCL整个社会架构的进程——进行所有旨在“宠溺”员工，并给予员工们以信心和技能来做到最好的事情。
这些创新包括：
1、反向责任制。HCL在全公司范围内启动了对所有管理人员的全方位评估，并将结果公布到网上供所有人查看。大约对1500名管理人员进行了这种评估，纳亚尔认定这一活动取得了巨大成功。这些**虽然不和薪酬或升迁挂钩，但测试的公众性质则让管理人员对此足够重视。
2、*行金字塔体系。认识到“我们沉迷于金字塔体系给予我们以确定性的想法之中”，纳亚尔想要摧毁这种“一个人说了算”的概念。因此HCL启动了“摧毁CEO办公室”行动。他们创建了一个*行金字塔体系——包含32个兴趣社区的**，人们可以在这些兴趣社区中协作，并创造自身所处的金字塔体系之外的机会，从而让“一个人说了算”不再可能。3年后，HCL营收中来自新想法和创新的部分有20%来自于这些兴趣社区。
3、整洁行动。说把员工摆在第一位很容易，但如何证明呢？HCL的答案是在管理部门和员工之间签订服务水*协议。对于每一份员工抱怨——从破椅到有争议的奖金——员工都可以在一个网站上开具服务条，并将服务条送到质询部门。至关重要的是，只有员工才能开具这张服务条，而由于服务部门是以反应速度和时间来考核的，因此有快速解决的强烈动机。
通过这些以及其他创新，HCL**出了强烈信号：是一线员工创造了价值，**起到的是**作用，而非其他人员。
这些创新活动的结果怎样呢？相较于同行，HCL的成长速度更快，且员工流失水*更低。HCL展示了创新管理模式的力量。他们在接近组成管理核心活动的四大领域上作出了理智又不同寻常的选择。
其一，在协作活动上采取新方法。HCL采取了将员工与项目匹配起来的新方法，而不是从顶层分配所有项目。
其二，在决策制定上采取新方法。HCL鼓励员工对自己为客户想出的创造性解决方法负责。
其三，在确定目标上采取新方法。HCL详尽地表示“客户是第二位的”。让员工满意才是他们最关心的——其他所有事情都遵照这一点。
其四，在激励员工上采取新方法。HCL寻找让员工产生做好工作的内在动因的方法——通过制造一个更具**性、更令人享受的工作环境。
有一些证据表明，一个截然不同的商业模式能够产生长期效益。
但其实，一种新的管理模式也能做到这一点。在HCL这个企业管理创新案例中，管理模式创新产生了更高程度的员工参与，而这反过来又让客户满意度和财务表现出现了提升。想学习如何进行创新管理的实操方法？博商以学员为中心进行教学模式设计，设立咨询式总裁班特训营模式，现场生成解决方案；在全球范围引进顶级师资，与牛津、剑桥、斯坦福、清华、中欧等广泛合作，结合案例分析、模拟演练、小组讨论等方式来提高课堂实战效果；注：重课后应用和企业落地，配备专家班**、顾问辅导员、利用行动学习、区镇同学互访及私董会等课后活动提高企业管理培训课程的落地转换！