危机事件要做好应对，首先要企业把危机管起来。而不是放任事件不受控制的自由发展。这次为您整理了企业应对经营不善与财务危机管理的方法精选6篇，在大家参照的同时，也可以分享一下给您最好的朋友。
（一）做好危机预防工作
危机产生的原因是多种多样的，不排除偶然的原因，多数危机的产生有一个变化的过程。如果企业管理人员有敏锐的洞察力，根据日常收集到的各方面信息，能够及时采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少到最小程度。因此，预防危机是危机管理的首要环节。
1、树立强烈的危机意识
企业进行危机管理应该树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业的员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，将危机的预防作为日常工作的组成部分。
首先，对员工进行危机管理教育。教育员工认清危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机发生。在企业生产经营中，员工时刻把与公众沟通放在首位，与社会各界保持良好的关系，消除危机隐患。
其次，开展危机管理培训。危机管理培训的目的与危机管理教育不同，它不仅在于进一步强化员工的危机意识，更重要的是让员工掌握危机管理知识，提高危机处理技能和面对危机的心理素质，从而提高整个企业的危机管理水平能力。
2、建立预防危机的预警系统
预防危机必须建立高度灵敏、准确的预警系统。信息监测是预警的核心，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。
预防危机需要重点做好以下信息的收集与监测：
一是随时收集公众对产品的反馈信息，对可能引起危机的各种因素和表象进行严密的监测。
二是掌握行业信息，研究和调整企业的发展战略和经营方针。
三是研究竞争对手的现状、进行实力对比，做到知己知彼。
四是对监测到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测，并在必要时发出危机警报。
3、建立危机管理机构
这是企业危机管理有效进行的组织保证，不仅这是处理危机时必不可少的组织环节，而且在日常危机管理中也非常重要的。危机发生之前，企业要做好危机发生时的准备工作，建立起危机管理机构，制定出危机处理工作程序，明确主管领导和成员职责。成立危机管理机构是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。危机管理机构的具体组织形式，可以是独立的专职机构，也可以是一个跨部门的管理小组，还可以在企业战略管理部门设置专职人员来代替。企业可以根据自身的规模以及可能发生的危机的性质和概率灵活决定。
4、制定危机管理计划
企业应该根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应该囊括企业多方面的应酬预案。在计划中要重点体现危机的传播途径和解决办法。
1、企业的成本费用缺乏有效控制
（1）企业成本费用控制内容僵化、手段老化
目前，我国的许多企业成本费用控制内容及手段主要表现在以下几个方面：
① 只注意生产过程中的成本费用控制，忽视供应过程和销售过程的成本费用控制
② 只注意投产后的成本费用控制，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本费用控制
③ 成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减
④ 在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算
⑤ 注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。
（2）企业成本费用控制缺乏市场观念
目前，我国许多企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本费用控制缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区。
（3）企业成本费用控制侧重于宏观需要
成本费用控制的动力应来自于企业内部经营管理的需要。但从目前情况看，我国许多企业的成本费用控制仅限于国家颁布的财务中有关成本条例的遵守和执行上，成本费用控制侧重于宏观需要，而忽略成本费用控制对企业经营管理的重要作用。
（4）企业过分依赖现有的系统，不能满足企业实行全面成本费用控制的需要
传统成本费用控制系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本费用控制陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈。不能提供决策所需的正确信息，也不能深入反映经营过程和提供各个作业环节的成本信息，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本费用控制对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的作用。
（5）企业成本信息的严重扭曲
在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，使用传统成本核算法将导致产品成本信息严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
用传统的成本计算方法必然会产生以下不合理现象：
① 用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用
② 分配越来越多与工时不相关的作业费用
③ 忽略不同批量产品实际耗费的差异。
2、存货资金占用不合理
目前我国大多数企业对库存仍实行大类管理，进销差价核算的方式，即使是使用计算机的企业多数也只能做到单机运行。随着商品的日益增多，传统的管理方式愈来愈不适应现代商业发展的需要。其缺陷表现在：
（1）难以详细掌握库存商品情况 ？影响商品的定价决策。
（2）不能及时、准确、科学地预测进货量
尤其是对一些季节性较强的商品来说，如何确定经济批量至关重要，稍有疏忽，就会出现因商品积压而造成损失，或者因商品不足错失销售良机。
3、缺乏严格的信用制度造成的赊销坏账损失
合理利用赊销政策有助于稳定销售渠道，保持市场份额，但应收账款增加占用了大量资金，导致流通中资金沉淀，同时会不可避免地产生一些坏账损失。
（1） 由于对赊购方信用调查不足
给予不达信用标准的客户赊销权。
（2）收账政策不积极
即使有的企业积极催收，也因对方无力归还欠款而徒增收账费用。
4、各类现金支出没有预算，经常出现随意支出的现象
当前，企业普遍存在着费用无预算或预算执行不严的现象。主要表现在以下几个方面
（1）进货费用无预算
科学的进货不仅要对商品的价格进行比较，更应该对进货费用严格控制。目前多数商业企业存在着运输费超标、差旅费无控制的现象。
（2）日常经费支出无预算
多数商业企业的大项支出，如日常维修费、对外采购等存在着诸多问题，采购中舍近求远，采购的商品价高质次。
（3）重大支出无预算
虽然重大项目少，但由于其金额大，对企业资金调度有着重要的影响。现实中一些重大支出项目由于缺乏事前科学预测，事中严格控制，事后严密评价，造成项目资金浪费。
（4）管理机制不健全
多数商业企业实行二级核算，小团体利益的驱动，使得预算难以严格执行。
企业现金流发生问题，当然也存在外部原因，如：资本市场不完善，渠道单一，缺乏可供选择的多种融资渠道和融资方式；国家负担较重，企业缺乏自我积累的能力；银行等金融机构紧缩银根等等。外部原因是重要的，但是决定企业资金链状况的根本原因还是企业自身的原因。
资金沉淀是指资金停滞在周转的某一阶段，不再循环周转。
在生产经营上还存在沿用粗放型经营的方式，即通过资本性投入，靠增加产量来降低成本。当大量产品滞销积压时，又以简单的促销手段，使企业营运资金周转停滞，资金成本上升，逐步形成"资本支出→增产→增销→资金沉淀→贷款增加→利润减少"的恶性循环，企业的生产效率水平，工作质量水平，经营决策水平缺乏效益意识。
危机管理人员要做好日常的信息收集、分类管理，建立起危机防范预警机制。危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息，在出现危机征兆时，尽快确认危机的类型，为有效的危机控制做好前期工作。
危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响。危机发生后，企业形象受到了影响，公众对企业会非常敏感，要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响。
1、进行危机总结、评估。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
2、对问题进行整顿。多数危机的爆发与企业管理不善有关，通过总结评估提出改正措施，责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容。
3、寻找商机。危机给企业制造了另外一种环境，企业管理者要善于利用危机探索经营的新路子，进行重大改革。这样，危机可能会给企业带来商机。
总之，危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划。企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时，应将危机管理创新放到重要的位置上。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。
1、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）
危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的。感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。
实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秤，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理，我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。
2、真诚沟通原则（SINCERITY)
企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。
真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚“，则一切问题都可迎刃而解。
（1）、诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。
（2）、诚恳。一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。
（3）、诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。
3、速度第一原则（SPEED)
好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多，社会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。
因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。
4、系统运行原则（SYSTEM)
在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。
危机的系统运作主要是做好以下几点：
（1）。以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业高层应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。
（2）。统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。
（3）。组建班子，专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。
（4）。果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。
（5）。合纵连横，借助外力：当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。
（6）。循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段，就会前功尽弃，甚至引发新的危机。
5、权威证实原则（STANDARD)
自己称赞自己是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄，在危机发生后，企业不要自己整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。