在学习、工作生活中，我们都不可避免地要接触到报告，我们在写报告的时候要避免篇幅过长。那么，报告到底怎么写才合适呢？下面是小编精心整理的咨询行业调研报告，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
甲方(顾问方):_________
乙方(委托方):_________
丙方(主管单位):_________
项目名称:_________
第一条合同主要内容与技术经济效果:_________
第二条甲乙双方(他方)应承担的工作内容与责任:_________
第三条进度与要求:_________
第四条成交金额与付款时间、付款方式:_________
第五条保密条款:_________
第六条违约责任:_________
第七条组织协调有关内容与其他事项:_________
第八条解决争议的方法:_________
合同有效期限:_________年_________月_________日至_________年_________月_________日
甲方(顾问方)(公章):_________
乙方(委托方)(公章):_________
法定代表人(签字):_________
法定代表人(签字):_________
_________年____月____日
_________年____月____日
丙方(主管单位)(公章):_________
合同鉴证单位(公章):_________
_________年____月____日
_________年____月____日
由于管理咨询行业的前期发展以培训为主，直至今日，仍然有很多人把管理咨询与培训划等号，其实两者差异很大。培训是以传输理念为主，解决企业中的一些共性问题；而咨询是对整个企业进行梳理，通常被之为“企业医生”，三个阶段也形象的比喻为“望、闻、问、切”的了解诊断阶段，开设药方的第二个阶段，打针吃药的第三个阶段。培训只是咨询过程中的一个步骤。
每一个咨询项目根据企业的各种情况都有所不同，咨询公司完美的策划方案也可能带来企业全面的失败。结合多年市场管理咨询经验，对管理咨询项目失败的分析与探讨。
管理咨询项目的失败或被停止一般出现在项目的前两个阶段，即项目调查阶段、分析诊断及咨询报告撰写阶段。本文将重点介绍及分析管理咨询项目失败的原因。
1.项目调查阶段
1.1项目调查阶段的相关研究
1.1.1咨询项目团队组建不力
如今的管理咨询行业鱼龙混杂，咨询水平也是参差不齐；小型的咨询公司在人力储备方面相对薄弱，团队的组建更是捉襟见肘。比如咨询项目是战略为主的，团队没有一个懂企业战略分析的；是做营销规划的，参与者是搞生产或人力资源的，各种情况比比皆是。结果咨询团队刚下项目就暴露弱点，常常挨打出丑，三两下被对方老板或高管缴下枪来。
如今的企业老板或高管都是具有一定专业知识或行业背景的，咨询团队一旦无法影响决策者，就会陷入被动。整体实力不强的咨询公司每每遇到对方是一群有较强市场实战能力和有行业积累的团队客户，就无法获得客户认同，项目失败的可能性自然非常大。
1.1.2缺乏科学严谨的方法
对于任何一个项目而言，好的开始就是成功的一大半，而很多咨询公司面对新项目上马的准备工作大都是匆忙草率的。一是人员组配急躁，在项目正式启动前一周或更少的时间人员才能就位，严重缺乏对项目情况的了解；另外，还面临咨询团队是否符合目标项目的行业背景及专业知识能力的问题，诸多因素下，大部分咨询项目的开局都只能是差强人意了；
二是咨询公司针对每一个项目在调查诊断阶段的工作思路基本一致，行业内称之为套路；确实，咨询是一个标准化的工作，所涉及的管理体系，营销模式更是有严格的规范，但不代表每一个项目都可以生搬硬套。使用套路的结果是前期对项目所在行业的行业特色、竞争分析、趋势研究、模式把握仅于表面，无法深入到专业层面，而在项目开展后直接导致分析不够专业、了解不够透澈、研究没有深入，机械性的以过去的经验重复进行工作，如此怎么可能在接下来的诊断分析与评估报告当中出现新观点、新思维呢？
1.1.3团队培训少，配合不默契
项目成员基本都是根据需要临时组合而成，很少遇到全组人员曾经有合作一个项目的情况，团队本身不可控的因素就增多；同时，也不可能每个项目成员都是目标项目行业的专家，相关信息及专业训练又比较少的情况下，项目的运作风险进一步加大。时常地，在项目开始阶段，不是客户的严苛和狡诈，而是咨询团队自己的不专业、没默契而泄露了底牌，被客户提早“SAY NO”！
1.2针对项目调查阶段失败的应对措施
（1）严把项目质量关，根据项目内容和公司团队能力，慎重对项目小组人员进行组合配置。
（2）根据咨询项目的洽谈进展，提前做好人员配备预案，组织相关咨询师进行目标客户、目标行业的学习与分析。当然，最好的情况是咨询团队所有成员均对目标行业有深入研究。
（3）加强咨询公司内部培训机制和考核，尤其是针对新项目，必须进行培训，减少在客户端出现疑问！
2.分析诊断及咨询报告
2.1分析诊断及咨询报告撰写阶段
2.1.1缺乏咨询顾问专业水平
咨询顾问是靠专业能力生存的！如果专业水平不具备或是被怀疑，那么必死无疑！随着客户素质、能力和管理水平的提高，企业中高层内MBA、EMBA比比皆是，没有过硬的专业水平，是不可能存活的。顾问的专业水平包括：咨询报告内容的专业度、观点观念观察的专业度、分析诊断的专业度、表现形式的专业度、建议提案规划的专业度等。
2.1.2成果提交不准时，知识传递单方面
在提交诊断案和咨询报告时，时效性和质量同样重要。对大多数客户来说，顾问公司的专业性和科学严谨性，体现在咨询水平上，更体现在细节上，一个效率低下、没有时间观念的咨询团队怎么能解决企业的问题呢？成果提交也包括培训，培训的目的是使受训人学习并掌握相应的技能；但大多数的培训业务只是单方面的传递知识，受训人是否接受、是否吸收都没有得到重视；培训既要传递知识，更要训练，让受训人掌握并运用到实际工作中。
2.1.3咨询报告失去控制和审核
无论是哪一种诊断案与咨询报告，都代表了项目团队，或是咨询公司的综合专业水准。项目的提交应该遵循一定的规范和流程，由负责人审核后统一提交；提交前，咨询报告还应对改善意见及建议进行模拟演练，核实所提出的方案是不是具有可行性，一个不结合实际情况的咨询案是不可能得到客户认可的。一份不受项目团队和公司控制的咨询成果，可能就是一颗自我毁灭的“***”。
2.2针对项目咨询报告撰写阶段失败的应对措施
（1）加强顾问学习和修养，提高专业能力和咨询水平，完善自己的同时，成就他人。
（2）提高项目文案提交的时效性，快思快写快用！
（3）注意加强咨询报告编、审、核的管理流程，建立内控机制。
ERP系统实施是一个庞大的、复杂的系统工程，其实施涉及从制造到物流多个环节。要全面负责实施ERP这样一个耗费众多资源和时间的工程，大多数CIO很难胜任。因为CIO虽说是企业的技术骨干，但往往缺乏业务能力，或者由于长期在同一个企业服务，受思维定式的影响，往往忽略或未意识到企业中已存在的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述，缺乏足够的管理视野和思想高度。
为了克服来自内部的实施阻力，聘请外来的IT管理咨询专家不失为一个好办法。其实，绝大多数 ERP项目实施都离不开实施顾问。ERP软件实施中有一句行话: “三分软件，七分实施。”企业在经营的过程中需要财务顾问、法律顾问，同样在实施信息化的过程中需要信息化顾问去沟通、协调甲乙双方关系，帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，保护企业信息化投资，提高项目成功率。
那么企业在接受咨询服务时应从哪些方面来做工作，才能将管理咨询的效果更有效地运用到企业实践中并促进企业提高效益?CIO应扮演一个什么样的角色，才能更有利于咨询项目取得成效?
步骤一:
做好事前的调查
在聘请IT顾问之前，CIO必须首先明确企业信息化的实际需求，做好企业内部调研，清楚自己开展咨询项目的目标，包括对于咨询项目结果的预期，管理顾问能提供哪些服务?能为企业创造哪些回报? 基于此初步判断需要什么样的ERP顾问。
其次，是否有足够的资金预算开展这个项目？领导支持度如何？没有资金，巧妇难为无米之炊。
再者，如何评价咨询项目的结果和明确项目结束的标志？是以接受咨询报告为标志，还是需要通过专家委员会评估实施结果？明确目标之后，应该将这些思想落实到具体咨询工作计划上，包括制定目标和项目实施的时间表，开始着手实施。
步骤二:
评估候选咨询公司
要做企业的咨询顾问并不容易，他（们）必须是一位多面手的复合型人才，尤其是首席顾问必须有比较长期的实践经验，能够驾驭各种复杂的局面。
选用咨询公司和顾问的几个主要条件如下:
1. 必须既熟悉企业所在的行业特点、业务和一般运行规则，又熟悉信息技术的运用;
2. 从事业务的顾问必须亲自参与过企业所在行业的信息系统，并具有相当的该行业信息化的实施经验;
3. 有较强的工程理念和工程实践经验，深刻掌握ERP的理论知识、ERP系统的咨询实施技术和组织经验;
4. 熟悉市场上有关行业系统产品的性能和质量情况，了解服务于企业所在行业信息化的ERP企业的技术势力和服务质量情况;
5. 咨询顾问公司的典型客户、成功案例必须具有行业优势;
6. 具有较好的专家队伍，在咨询业保持中立性，声誉良好;
7. 咨询价格有性价比优势，不能高于IT软硬件总投入的10%。
步骤三:
考察顾问方案报告
ERP顾问实施报告方案反映一个咨询公司的脸面和态度，从中能看出咨询管理公司是否重视这个项目。企业可从以下几个方面考察顾问公司的实施方案报告。
1. 概论部分。如何描绘宏观外部环境和微观内部环境，如何介绍行业趋势，是否提供竞争对手的信息化建设动向，最重要的是如何根据企业的优劣势确定企业的信息化战略以及如何使其符合企业发展战略。通过这些内容可以考察其对企业整体的了解，对企业信息化期望值与目标。
2. 需求分析部分。要求咨询顾问能系统全面地介绍企业的机构设置、业务流程、规章制度、关键成功因素（KSF）。还要分析存在的问题，最后提出对企业信息化概述需求。
3. 结论部分。能科学系统地分析包括企业信息化总体框架、相关软件市场分析、企业资源分析及建议、实施可行性分析、建议投资方向、预期目标效果。
另外，考察咨询管理公司的工作方法也较重要: 包括有无咨询动员会（借助高层力量，引起重视）以及效果如何; 有无访谈式调研以及效果如何; 选项型调查表设计如何等。
咨询管理公司应提交的文档主要包括: 初步调研提纲、企业调查问卷、需求分析报告、项目建议书、初步报价书、长期合作建议等。
步骤四:
现场测试服务能力
现场咨询服务演示及解决能力是选聘管理顾问的重要步骤，也是管理顾问实力的体现。企业主要从三个方面考察咨询顾问的实力与服务水平:
1. ERP规划现场演讲。可先由三四家入围的咨询公司做25分钟规划分析报告，后由企业聘请的专家进行现场提问，入围的咨询公司回答，现场打分。
2. 入围的咨询公司做ERP选型报告。其中选型是IT建设的核心。可先由入围的咨询公司做25分钟的ERP选型分析报告，后由企业聘请的专家进行现场提问，入围的咨询公司回答，现场打分。
3. 现场ERP问题诊断。进行现场能力测试时，可在现场联接网络，接入系统，先由企业聘请的专家就常见的ERP建设问题提出相关案例，后由入围的咨询公司现场进行演示，提出不同解决方案，以测试顾问的水平，现场评分。
比如企业每天需要固定生产多少产品，希望系统能自己判断出来，有什么办法解决？（答案: 系统可在BOM中设定最低制造量，在排程时系统会自动计算）; 由于生产配方的保密性，企业不希望把整个配方用料名称列印出来，有什么办法解决？（答案:通过自定义报表只显示产品料号，而把品名规格隐藏）; 企业希望能打开电脑就能知道订购未出的部分及采购未进部分。（答案: 通过设定提醒精灵，每天将这些信息定时传送给相关人员）
另外，企业也可当场下载一个ERP试用版，请参选的咨询公司顾问像软件商一样当场录入相关数据，包括企业准备实行的新编码。企业一方当场进行运行测试，检查哪家机构运行实施比较好，以及对软件剪裁、运行参数初始化设置及用户化修改中更能切中要害。